4.8. Система совещаний при развитии проектов

Система совещаний включает в себя 2 основных процедуры:

  • проектные совещания;
  • заседания инвестиционного комитета компании.

Проектные совещания (см. Принцип 5) – это рабочая (тактическая) процедура, позволяющая повысить эффективность проектного управления, а также минимизировать негативные последствия от принятия потенциально некорректных или поспешных решений по развитию проекта со стороны руководителя проекта. Заседания инвестиционного комитета компании (см. главу «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)») – это утверждающая (стратегическая) процедура, позволяющая руководству компании и акционерам получать достоверную информацию по каждому развиваемому проекту, с одной стороны. С другой стороны, эти заседания позволяют управлять эффективностью проектов, непосредственно влияя на принятие стратегических решений, не подпадающих в зону полномочий нижерасположенных управленческих уровней.

Система совещаний при развитии проектов тесно связана с процедурами актуализации и оценки проектов. Более того, процедуры оценки и актуализации являются необходимым базисом для формирования эффективной системы совещаний. Развивая аналогию, использованную в Принципе 6 (где процедуры оценки и актуализации были уподоблены регулярным манипуляциям по замеру температуры, давления и взятию необходимых анализов у больного, находящегося на амбулаторном лечении), можно сравнить систему совещаний при развитии проектов с процедурой составления плана лечения и дальнейшего его утверждения. Руководителю проекта - основному участнику процесса выработки стратегических решений (плана лечения) по развитию проекта - остается лишь корректно воплотить эти решения в жизнь, используя доступные ему механизмы оперативного управления вверенным проектом.

Очевидно, что чем позже мы узнаем о негативном факторе, воздействующем на проект, и поймем, насколько негативно это воздействие, тем больше будут потери. Основной механизм выявления подобных факторов и определения последствий от их воздействия – актуализация проектов (см. главу «Актуализация проектов. Плановое повышение эффективности проектов»). Дополнительную возможность по выявлению негативных факторов и ускорению реакции на них дает практика проектных совещаний по развиваемым проектам. Процедура проектных совещаний во взаимодействии с процедурой актуализации и оценки проектов обеспечивают непрерывность процесса выявления и идентификации рисков проекта.

На проектном совещании, проводимом под эгидой руководителя управления девелопмента компании, необходимо присутствие не только руководителя и строительного менеджера рассматриваемого проекта (присутствие прочих специалистов управления девелопмента и других подразделений компании – по мере необходимости), но и руководителей и строительных менеджеров не менее, чем 2-3 других проектов, которые для удобства далее будем называть «прикрепленными», имеющих общие черты с рассматриваемым проектом. Такая необходимость продиктована 3 причинами. Во-первых, масса разномасштабных проблемных или, наоборот, успешных ситуаций повторяется в различных проектах с небольшими вариациями, поэтому тиражирование положительного опыта устранения проблем и применения эффективных операций чрезвычайно полезно не только в целях минимизации рисков, но и для существенного роста капитализации как отдельных проектов, так и компании в целом. Во-вторых, проектные совещания являются той процедурой, которая позволяет сбалансировать самостоятельность руководителей проектов, каждый из которых обладает личными способностями к эффективному управлению вверенными проектами, находящимися на различном уровне. Принятие на совещаниях коллективных решений в критических ситуациях, складывающихся при развитии проектов, устраняет массу потенциальных ошибок. В-третьих, в ходе совещаний регулярно выявляются ошибки или низкая эффективность в принципах и бизнес-процессах, принятых в компании и положенных в основу организации проектов и управления ими. Ярким примером негативных последствий отсутствующей или формальной актуализации проектов на фоне экстраполяции оптимистического состояния рынка (или настроения участников рынка) является непростая судьба ряда крупнейших московских ИСК в 2009-2010 г.г. Экстраполяция благоприятных тенденций рынка 2005-2007 г.г. на фоне «неожиданного кризиса» привела к печальным последствиям. Те, кто дольше всех не хотел или не мог увидеть и осознать глубины «неожиданного кризиса», пострадали в максимальной степени.

Список прикрепленных проектов утверждается руководителем Управления девелопмента на длительный срок. Состав необходимых участников совещания (с учетом прикрепленных проектов) определяет руководитель проекта самостоятельно. В ходе совещания руководитель проекта докладывает о текущем состоянии проекта, мероприятиях, реализованных за время прошедшее от даты предыдущего совещания, а также о мероприятиях, планируемых на период времени до последующего совещания. Периодически предметом доклада становятся итоги актуализации проекта. При проведении проектных совещаний в указанном формате, компания получает дополнительный позитив от актуализаций, комплексно используя результаты актуализаций всех проектов компании – прикрепленные проекты подобны призме, через которую руководитель проекта и строительный менеджер могут рассмотреть свой собственный проект. Таким образом, в приложении к отдельному проекту мы имеем последовательность собственных плановых актуализаций, интервалы между которыми заполнены плановыми актуализациями прикрепленных проектов. Это многократно увеличивает скорость реакции на негативные воздействия (за счет того, что актуализация разных проектов разнесена по времени, а многие негативные ситуации повторяются одновременно в нескольких проектах), уменьшая при этом масштаб последствий для компании (за счет быстрого тиражирования коллективно найденных правильных решений).

Понятно, что при использовании подобного подхода, чем больше проектов одновременно развивает компания, тем выше скорость реакции на негативные воздействия и угрозы. При этом, каждая неудача по одному из проектов ведет к масштабному успеху, растиражированному на другие проекты. Проектные совещания проводятся в двух форматах – плановые и внеплановые проектные совещания. Проведение всех совещаний по конкретному проекту инициализируется руководителем проекта. Плановые проектные совещания разумно проводить на предпроектной стадии 2-4 раза в месяц, на последующих стадиях – не реже 1 раза в месяц. Внеплановые совещания проводятся по мере необходимости при возникновении внутренних или внешних обстоятельств, негативно влияющих на показатели развиваемого проекта. Оценка отрицательного потенциала указанных обстоятельств и, соответственно, потребности в проведении внепланового проектного совещания находится полностью в компетенции руководителя проекта.

Заседания инвестиционного комитета компании проводятся, так же как и в случае проектных совещаний, в плановом и внеплановом режиме. Каждый проект должен рассматриваться инвестиционным комитетом плановым образом не реже 1 раза в квартал, то есть, учитывая количество одновременно развиваемых компанией проектов и не совпадение рассмотрения отдельных проектов во времени, сами заседания могут происходить с частотой до 1-2 раз в месяц или чаще. При проведении плановых заседаний рассматриваются и утверждаются итоги развития проекта за период времени, прошедший после предшествующего заседания.

Внеплановые заседания инвестиционного комитета происходят по мере необходимости. Инициализация внеплановых заседаний осуществляется на основании решения соответствующего проектного совещания, зафиксированного в протоколе, утвержденном руководителем Управления девелопмента компании. Повестка, рассматриваемая на заседании инвестиционного комитета, готовится на основании предложений, зафиксированных в упомянутом выше протоколе. Инвестиционный комитет (совет директоров, наблюдательный совет) компании, в рамках полномочий утвержденных акционерами компании, может иметь право принимать любые обязательные к исполнению решения по развиваемым проектам вплоть до приостановки и закрытия проектов. См. также взаимодействие в формате «руководитель проекта – проектные совещания – заседания инвестиционного комитета компании» в главе «Права и обязанности руководителя проекта. Система принятия решений по развиваемым проектам».

Система совещаний при развитии проектов, в силу очевидных причин, самым тесным образом взаимосвязана с корпоративной системой обучения и обмена опытом (см. Главу «Формирование самообучающейся организации»).