6.1. Степень интеграции производства при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности

Степень интеграции производства – это вопрос, на который каждая инвестиционно-строительная компания отвечает по-своему. Результат зависит от состояния внутрикорпоративной среды и наличия ресурсов (административный, финансовый, технологический), а также учитывает действующие на компанию факторы внешней среды. При этом в зависимости от вида имеющихся базовых навыков (риелтор, строитель, инвестиционно-финансовая компания и пр.) разные компании приходят, как правило, к различной глубине интеграции производственных процессов, относящихся к расходной части бюджета, с одной стороны, и к доходной части, с другой. На схеме, представленной ниже, отображена степень интеграции в интервале от минимально допустимой до максимально возможной.

Рассмотрим отдельно интеграцию производства, касающуюся затратной части проекта (нижняя, «отрицательная» ветка на представленной схеме) и доходной части проекта (соответственно верхняя, «положительная» ветка).

В приложении к затратной части проекта уместно воспользоваться схемой, приводимой выше в главе «Ценообразование», которая графически описывает вариантность степени интеграции строительного процесса в инвестиционно-строительной компании.

Степень интеграции строительного процесса возрастает при движении от варианта 1 к варианту 4. Описание процесса строительства для каждой степени интеграции представлено ниже в таблице.

Производственные единицы

Описание

Низкая интеграция

Внешний заказчик.

Внешний заказчик имеет договорные отношения с Инвестором.

Управление проектированием и строительством в полном объеме осуществляет внешний заказчик, привлеченный в начале предпроектного этапа. Действия заказчика согласуются инвестором. Стоимость строительства всегда «открытая». Степень превышения стоимостью строительства средне рыночных показателей зависит от энергичности и уровня технической подготовки заказчика и в малой степени от воли инвестора. Тем не менее, Инвестору можно рекомендовать до проведения тендера на привлечение вешнего заказчика произвести расчет стоимости строительства собственными силами. Расчет производится по объектам-аналогам. Кроме того, следует стремиться к максимальной конкретизации тендерной документации в части объемов, сроков и цен. Тендерная документация идентична для всех соискателей, в комплект документации обязательно входит проект договора. Штат компании (или девелоперского подразделения компании) при низкой интеграции находится в пределах не более 3-5% от штата при собств. генподряде.

Средняя интеграция

Внутренний заказчик.

Внешний генподрядчик имеет договорные отношения с цепочкой Внутренний заказчик - Инвестор.

Управление проектированием и стройкой осуществляет внутренний заказчик. Согласования с инвестором требуются при разработке, корректировках и утверждении стратегии проекта и бюджета, прочие случаи являются исключениями. Технически невозможно «закрыть» цену строительства на весь объем работ. Стройка по факту, как правило, разбивается на блоки: работы по договору генподряда (или по комплекту договоров генподряда при квартальной застройке, производимой по очередям), работы до заключения договора генподряда, внешние сети и благоустройство. На стыках блоков, как правило, возникают потери инвестора. Кроме того, инвестор несет потери, привлекая к работе стороннего генподрядчика. Генподрядчик может быть привлечен до или после получения разрешения на строительство. В первом случае, генподрядчик имеет возможность «заточить» ситуацию под себя на самой ранней стадии развития проекта, что ведет к прямым финансовым потерям инвестора. Во втором случае, имеем потери времени (что всегда эквивалентно потере денег) от кварталов до лет. На практике обычно имеется комбинация первого и второго.

Порядок «пробросов» инвестора в исключительной степени зависит от уровня квалификации и прав технического персонала компании-заказчика, контролирующего генподрядчика по цене/качеству/срокам. Также большое влияние на порядок потерь оказывает мотивированность заказчика в снижении стоимости строительства и повышении эффективности проекта (см. Главу «Мотивация и система премирования сотрудников»). Рекомендуется до проведения тендера на генподряд произвести самостоятельный расчет ССР в максимально возможной детализации (единичные расценки), разбив его далее по видам и/или комплексам работ, отражаемым в ценовом приложении к договору генподряда, выносимом на тендер. Тендерная документация имеет однотипный, жесткий формат (объемы работ, сроки, цены) для всех соискателей. Реализация проекта через внутреннего заказчика за счет роста качества контроля и управления проектом позволяет значительно снизить стоимость выполняемых работ. Является возможным и рекомендуется перекрестное финансирование проектов через внутреннего заказчика. Штат компании до 10% от состава штатного расписания при собственном генподряде.

Высокая

Генподряд привлеченными силами.

Внешние подрядчики имеют договорные отношения с группой компаний в составе Внутренний генподрядчик – Внутренний заказчик - Инвестор.

Внутренний заказчик (девелопер) управляет проектом, контролирует действия  участников проекта (в т.ч. внутреннего генподрядчика) в отношении цен/качества/сроков работ , управляет ценообразованием и эффективностью, мониторит цены на недвижимость, а также на материалы, комплектующие и оборудование.  Внутренний генподрядчик управляет строительством объекта и поставками, выполняя собств. силами низко квалифицированные работы в пределах 15-20 % стоимости строительства. Имеется возможность полностью «закрыть» цену. В целях минимизации издержек и «закрытия» цены требуется установить ответственность участников производственной цепочки инвестор-заказчик-генподрядчик (субподрядчики) за преемственность объемных, ценовых и временных показателей при движении по цепочке в сторону субподрядчиков, а также четко регламентировать взаимоотношения участников производ. цепочки по развитию проектов в группе компаний. Крайне важно выстроить управленческий учет таким образом, что бы он позволял, с одной стороны, однозначно воплощать лимит статей бюджета в реестр договоров с контрагентами и подрядчиками, а, с другой стороны, обеспечивал оперативное поступление объективной информации о ходе стройки и сравнение ее с показателями, заложенными в экономику, бюджет и сетевой график проекта. (см. подробности в Главе «Система учета и планирования. Взаимодействие операций бюджетирования, планирования, управленческого учета и производственного учета при развитии проектов.»)

В идеале финансовые потери группы компаний должны определяться не более, чем разовыми «пробросами» по отдельным субподрядчикам и контрагентам.

Реализация проекта через внутр. генподрядчика ведет к дальнейшему значительному снижению финансовых потерь инвестора за счет эффективности управления стройкой и заметного уменьшения стоимости выполняемых работ за счет грамотной тендерно-договорной работы с контрагентами и подрядчиками. Кроме квалификации и мотивации технического персонала компаний заказчика и генподрядчика требуется понимание технологического процесса на всех уровнях компании (особенно у топ-менеджмента) и организация эффективного взаимодействия подразделений. Фактически требуется перепрограммирование и полная перезагрузка всех производственных процессов, связанных со стройкой. Имеется существенный рост издержек по управлению проектом по сравнению с низкой и средней интеграцией, который, тем не менее, легко компенсируются снижением стоимости строительства и значительным ростом эффективности проекта. Штат не более 30 % от состава штатного расписания при собственном генподряде.

Очень высокая

Генподряд собственными силами.

Группа компаний включает цепочку Инвестор – Заказчик – Генподрядчик (Подрядчики). Внешние подрядчики привлекаются внутр. генподрядчиком на уникальные и отдельные виды специализированных работ

Несет потенциал роста эффективности в теории, но на практике часто сопровождается ее ухудшением. Итоговая эффективность проекта зависит от факторов внутренних (качество организации управления производственным процессом и учета в цепочке инвестор-заказчик-геподрядчик-субподрядчик) и внешних (состояние рынка). Значительные собственные издержки (в разы и на порядки выше, чем при более низких уровнях интеграции).

Максимальная эффективность компании на стабильном рынке. Падение эффективности при любой динамике рынка.

Набор требований по организации учета и управлению такой же, как при высокой интеграции, но последствия не соблюдения обходятся значительно дороже. Рост издержек тормозит дальнейшее увеличение эффективности проекта. Полный штат, включающий не только технические, но и производственные подразделения. Собственные рабочие, собственная техника и средства механизации. Собственная  поставка материалов и комплектующих. В состав генподрядчика входят производств. подразделения, выполняющие работы стоимостью  ≥ 50% стоимости строительства.

Примечание

Различия между вариантами 3 и 4 достаточно условные. Как правило, на практике имеется диапазон разнообразных организационных форм, каждая из которых определяется способностью компании взять на себя решение следующих производственных проблем:

  1. Поставка необходимых материалов, комплектующих и оборудования.
  2. Обеспечение строительного процесса необходимой техникой и механизмами.
  3. Обеспечение строительного процесса необходимой рабочей силой.
  4. Выполнение основных строительно-монтажных работ.
  5. Выполнение специальных работ (лифтовое оборудование, тепло- и воздухообмен, электрика и слабые сети, ТП, РТП, водоснабжение и канализование, внешние сети и пр.).

Специальные работы в полном объеме не в состоянии выполнить ни одна компания, оперирующая на рынке. Поэтому можно сказать, что генподряд собственными силами в полном объеме – это цель, к которой можно стремиться бесконечно долго, но которую в силу объективных причин невозможно достичь. Слишком дорого это обходится… Каждая компания, двигающаяся к указанной цели, находит свою оптимальную организационную форму, опираясь при этом на доступные ей ресурсы.

На графике, расположенном ниже, приведена эмпирическая зависимость стоимости строительства от степени интеграции строительного процесса.

Из материала, изложенного выше, следует очевидный вывод, что необходимо стремиться к повышению степени интеграции строительного процесса. Но имеется «однако»! См. Примечание выше. Тенденция к падению стоимости строительства сопровождается при этом ростом собственных издержек компании, в которых начинают преобладать постоянные издержки, не зависящие от объемов строительства. Особенно явно это видно при движении от варианта 3 (генподряд привлеченными силами) к варианту 4 (генподряд собственными силами). Движение в сторону роста интеграции должно сопровождаться опережающим ростом технологического ресурса компании (квалификация штатных сотрудников, качество применяемых бизнес-процессов) и, безусловно, должно учитывать текущее состояние внешней (рыночные условия) и внутренней (доступные ресурсы) среды компании.

Степень интеграции в отношении коммерческой реализации и соответствующее описание содержания самой коммерческой реализации представлены в приведенной ниже таблице.

Форма (производственные единицы)

Описание

Низкая интеграция

Внешняя реализация (силами уполномоченных риелторов).

Реализация на основе договоров с риелторскими компаниями. Оптимально 3-4 компании. При меньшем количестве риелторов – значительный риск падения выручки из-за сговора контрагентов. При большем количестве – снижение управляемости и предсказуемости процесса реализации. Риелторы снимают массу издержек общения с покупателями. Но процесс формирования выручки проекта становится тяжело управляемым и плохо прогнозируемым. Рекламу, в т.ч. имиджевую, фактически контролируют привлеченные риелторы. Инвестор может оказаться в течение определенных периодов времени заложником ошибок или недобросовестности уполномоченных риелторов. Формирование запланированного бюджетом потока выручки с определенными показателями сроков, объемов и цен может оказаться неразрешимой проблемой. Затраты на реализацию (комиссионные + реклама) составляют 3-5% от выручки проекта.

Средняя интеграция

Смешанная реализация (собственными силами + уполномоченные риелторы).

Единая ценовая политика.

Оптимальное количество компаний не более 2-3. Реклама смешанная. Как правило, затратная, имиджевая реклама за собственный счет, а текущая реклама за счет риелторов. Выручка заметно выше, чем при внешней реализации. Определенные сложности с формированием запланир. бюджетом показателей выручки. Оптимальный вариант с точки зрения баланса эффективности и рисков. Снижение общих затрат на реализацию (реклама, комиссионные/премии) в сравнении с внешней реализацией – не более 0,5-1% от выручки проекта.

Высокая интеграция

Внутренняя реализация (реализация собственными силами).

Имеется потенциал формирования максимальной выручки проекта. Но при этом присутствует максимальная роль собственных ошибок (рекламная компания, ценовая политика, договорная работа, структура расчетов и т.д.) в снижении выручки. Поведение компании может страдать неадекватностью с учетом состояния рынка. Снижение общих затрат на реализацию (реклама, комиссионные/премии) по сравнению с внешней реализацией – 1,5-2% от выручки проекта.

Для каждой конкретной компании, в зависимости от состояния ее внешней и внутренней среды, требуются особые подходы к глубине и содержанию интеграционного процесса. Поэтому крайне важен комплексный мониторинг издержек и эффективности (начиная от проектов в отдельности, заканчивая показателями группы компаний в целом) на фоне реализации интегрирующих манипуляций. И конечно, как бы не увлекателен был сам процесс, главное - вовремя остановиться.