6.7. Последовательность действий по повышению эффективности девелоперской компании

Управлять - это значит:

а) предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий;
б) организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;
в) распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия;
г) согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
д) контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.
Анри Файоль

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.
Никколо Макиавелли

Формулируя в начале книги Принцип 15, мы отметили, что никакие изменения организационной структуры и бизнес процессов (кроме тех, которые очевидны и не ущемляют интересы сотрудников фирмы) не возможно эффективно реализовать без тщательной предварительной подготовки, так как им будет оказано явное или неявное сопротивление сотрудников компании, стремящихся сохранить status quo.

Необходим детализированный план мероприятий по реорганизации компании. Каждый из сотрудников имеет свое неповторимое видение процессов, происходящих в компании, мнение или идеи любого из них могут оказаться весьма полезными. Поэтому крайне желательно и даже необходимо, что бы максимальное количество сотрудников, оказывающих влияние на основные бизнес-процессы внутри компании, приняли участие в формировании и обсуждении этого плана. При этом одновременно достигаются 2 предельно важные цели:

  1. Повышается качество разработанного плана.
  2. В ходе обмена мнениями и последующего их обсуждения автоматически происходит адаптация сотрудников компании к планируемым мероприятиям (!).

Нет на свете даже двух одинаковых компаний. Поэтому писать конкретные рецепты по реорганизации, универсальные для всего корпоративного разнообразия рынка, - дело весьма не благодарное. Процесс разработки детализированного плана реорганизации компании оставим на откуп менеджменту и акционерам. Что касается общей направленности этой работы, то она представлена ниже на схеме.

На приведенной схеме можно выделить 3 уровня организационных преобразований компании:

  1. Проектный уровень. Касается в основном проектных процедур. Не влияет на компанию в целом, поэтому может быть также назван тактическим.
  2. Корпоративный уровень. Относится к процедурам и процессам, относящимся к компании в целом, поэтому может называться стратегическим уровнем.
  3. Уровень системной синхронизации. Уровень преобразований, качественно отличающийся от первого и второго уровней. На этом уровне преобразуется внутренняя среда компании, позволяющая достигать предельно высоких показателей эффективности за счет синергетического эффекта взаимно усиливающих друг друга действий сотрудников, скоординированных посредством влияния единого силового поля, возникшего как результат системного мышления и коллективного стратегического видения большинства сотрудников компании (см. Главу «Формирование самообучающейся организации»).

Возникновение единого силового поля, выстраивающего действия отдельных сотрудников в направлении максимальной эффективности, является принципиальной особенностью данного уровня организационных преобразований. Именно по этой причине он назван уровнем системной синхронизации.

Степень сложности по осуществлению реорганизующих мероприятий повышается от 1-го уровня к 3-му. По этой причине, что бы не превратить реорганизацию в революцию (которая, как известно, «пожирает своих детей») разумно двигаться от простого к сложному, начиная проработку уровней поочередно по мере возрастания сложности. При этом проработанные ранее бизнес-процессы и бизнес-компоненты используются в качестве плацдарма для осуществления последующих мероприятий по реорганизации компании и повышению ее эффективности. Очевидно, что реализация отдельных мероприятий, относящихся к различным уровням, в зависимости от скорости осуществляемых преобразований, может в большей или меньшей степени совпадать по времени.

На приведенной выше схеме не случайно выделена серой заливкой система мотивации. Роль грамотно отстроенной системы мотивации крайне важна на всех уровнях и этапах реорганизации компании. Это источник стабильности, цементирующий состав, позволяющий консолидировать усилия отдельных сотрудников и подразделений, а также процессы и мероприятия, реализуемые компанией, в единый корпоративный организм, качество функционирования которого неуклонно повышается от этапа к этапу производимых преобразований. К тому же для сотрудника, даже того, который не обладает системным мышлением и не вовлечен в стратегическое видение компании, справедливая система мотивации является наиболее доступным (с точки зрения осознания) и лучшим (с точки зрения силы информационного воздействия) индикатором правильности курса осуществляемых изменений.

В завершение данной главы хочется сказать несколько слов о роли корпоративной кадровой политики в процессе преобразований. Для автора совершенно очевидно, что основная задача кадровой службы при осуществлении реорганизации компании – поддержание стабильного кадрового состава. Значимость этой задачи тем выше, чем дальше продвинулась компания по пути преобразований. Кадровая текучка и уровень компетенции (технологический уровень) компании понятия абсолютно не совместимые. Ведь носителями этого уровня являются специалисты, работающие в компании.