6.6. Формирование самообучающейся организации

Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали.
Альберт Эйнштейн

Данная глава может быть воспринята читателем как самая спорная из всех, что составляют данную книгу. Кому-то все изложенное в ней покажется очевидным. Другие не смогут согласиться с большей частью материала. Третьи охарактеризуют главу, назвав информацию в ней бредовой. Оппонентам, несогласным с представленным материалом, предлагается, как минимум, учитывать, что мнение автора не обязательно является истиной в последней инстанции, а, как максимум, «не заморачиваться» и двигаться дальше, пролистав несколько страниц.

Имеющиеся у компании проблемы, как правило, возникают на фоне и являются прямым следствием ее технологического уровня - степени овладения компетенциями, необходимыми для эффективного развития. Попытки решения существующих проблем без адекватного повышения уровня владения технологическим ресурсом с большой вероятностью обречены на провал. Ответу на вопрос «Как повысить технологический уровень компании?» посвящена, собственно говоря, большая часть данной книги. Хотя существуют еще 2 вида ресурсов, при помощи которых можно справиться с текущими задачами – финансовый («залить» проблему деньгами) и административный («удавить» проблему при помощи административных рычагов). Но! Будем надеяться, что они не являются превалирующими для читателя данной главы.

Однако! Изложенные выше соображения касаются проблем, которые уже когда-то кем-то и каким-то образом обнаружены, а их решения найдены. С ними легко справиться, действуя по аналогии. Но, что происходит с проблемами, которые компания испытывает на себе, не будучи в состоянии однозначно идентифицировать их наличие? Очевидно, что компания будет жить с этими проблемами, до момента их осознания. В приложении к этой ситуации ранее уже приводилась чрезвычайно прикладная цитата: «Дело не в том, что они не могут увидеть решение. Дело в том, что они не могут увидеть проблему. - Г.К. Честертон».

В целях осознания проблем компании придется выйти из тех рамок, в которых она привыкла существовать, и подняться на высоту понимания, достаточного для осознания реального положения. Именно по этой причине в качестве эпиграфа к настоящей главе приведены слова Эйнштейна. Они полностью определяют цель создания самообучающейся организации – выход компании на такой уровень развития, который позволяет отбросить укоренившиеся шаблоны (ментальные модели) в ее текущей деятельности, блокирующие попытки эффективного развития. Эта цель становится еще более актуальной, если вспомнить соображения, изложенные в Главе «Особенности управления проектами с учетом текущего состояния мировой и российской экономики». Текущее состояние и тенденции развития мировой экономики требуют от компаний, желающих продолжить свое существование, выйти из искусственно созданных рамок, выдуманных в течение 30-40 лет реализации политики кредитного стимулирования. В этом смысле процессу формирования самообучающейся организации, как основному фактору не только роста эффективности компаний, но и во многих случаях их выживания, нет альтернативы.

Самообучающаяся организация – это коллектив единомышленников, имеющих близкое мировоззрение и обладающих общим стратегическим видением, личная деятельность которых коррелирует со стратегическими целями компании. Самообучающаяся организация возникает как результат взаимодействия и взаимовлияния 3 факторов:

  1. Корпоративной системы обучения и обмена опытом.
  2. Системного мышления.
  3. Стратегического видения.

Возникновение и последующее существование самообучающейся организации возможно при выполнении двух условий. Во-первых, моделью поведения такой организации должно стать «обучение длиною в жизнь» – бизнес-среда развивается, компания постоянно учится решать новые задачи, генерируемые средой. Во-вторых, любая компания состоит из сотрудников – носителей ее компетенций, поэтому самообучающаяся организация может возникнуть только там, где есть обучающиеся или желающие обучаться сотрудники.

Таким образом, развитие системы обучения и обмена опытом должно происходить с относительным опережением 2 других факторов самообучающейся организации постольку, поскольку именно она дает необходимый базис для их развития и, как следствие, для формирования самообучающейся организации. При этом сама система обучения подвержена форматирующему обратному влиянию со стороны зарождающегося системного мышления и стратегического видения, подстраивающих ее под стратегические цели компании.

Существование самообучающейся организации связано с огромным, по сравнению с традиционным форматом (приказы, инструкции, распоряжения, положения, отчеты и пр. и пр.), объемом разъяснительной работы, требующейся от руководства компании. Это тем более актуально на этапе создания самообучающейся организации. Согласие сотрудников с мероприятиями по реорганизации компании может быть формальным. При этом апатия или внутреннее несогласие, которые стоят за ним, толкают их к бездействию или действию назло и вопреки. Очевидна основная задача руководства самообучающейся организации - выстраивание направляющего силового поля, которое формируясь за счет сближения мировоззрения и квалификации отдельных сотрудников, помогает компании через синхронизацию действий отдельных подразделений и сотрудников достигать сформулированных корпоративных стратегических целей. Крайне полезно, если в ходе этого процесса руководители компании являются тем образцом, матрицей, с которого сотрудники перенимают образ будущих собственных мыслей и действий.

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И ПЕРЕДАЧИ ОПЫТА

Внешняя среда по мере развития любого рынка генерирует проблемы все возрастающего уровня сложности. То есть компания, оперирующая на этом рынке, находится в агрессивной среде, характеризуемой неуклонным повышением концентрации рисков и проблем. Скорость нарастания компетенций (технологического уровня) компании должна опережать скорость роста указанной концентрации - только в этом случае компания получает необходимый потенциал (в комплексе с системным мышлением и стратегическим видением, см. ниже) для обнаружения проблем еще до формирования последствий их воздействия.

Опережающее развитие компетенций компании достижимо только через процесс обучения, как единственный механизм выхода за пределы устоявшейся модели ведения бизнеса, которая и привела к текущим проблемам. Либо компания обучается и контролирует тем самым потенциальные проблемы и риски, постоянно выходя за рамки текущей модели развития и, наблюдая, таким образом, за этими проблемами и рисками (пока еще на стадии их формирования) со стороны. Либо она находится в плену системы собственных взглядов, постоянно пытаясь увернуться от последствий, которые, будучи созданы ее же ошибками, обнаруживаются, став к этому моменту неотвратимыми. В первом случае – упреждение, во втором – борьба с последствиями.

Процесс обучения может развиваться через формирование 2 корпоративных систем:

1. Система обучения.

Бизнес-среда крайне изменчива. Это проявляется в появлении новых технологий, материалов, устройств и даже отраслей бизнеса. Способность компании находиться в соответствующем информационном потоке и готовность быстро и адекватно реагировать на изменения может быть обеспечена через внедрение системы внутрикорпоративного обучения. Формат системы обучения в максимальной степени зависит от 2 факторов:

  • текущего уровня компетенций компании.
  • наличия и соответствующих характеристик сформулированных стратегических целей ее развития на обозримую перспективу.

Первый фактор дает стартовую точку, которая будет использована для дальнейшего развития системы обучения. Влияние второго фактора намного жестче. При отсутствии у компании реальных, а не просто написанных на бумаге или вывешенных на сайте, стратегических целей создание системы обучения (как и многих других систем и бизнес-процессов) становится путем в никуда, на прохождение которого не стоит тратить корпоративные ресурсы. Эффект от внедрения системы обучения – отношение результатов к затраченным ресурсам – тем выше, чем более ее структура соответствует стратегическим целям компании. Говоря образно, система корпоративного обучения должна стать для развивающейся компании фонарем, освещающим ее путь на ближайшую перспективу. Работу с более отдаленной перспективой должно обеспечить системное мышление/стратегическое видение компании, зарождающееся на базе системы обучения, которое в данном случае, продолжая аналогию, можно сравнить с мощным прожектором.

Значительную роль в ряду прочих факторов обеспечивающих становление системы обучения играют методы группового обучения. Здесь в первую очередь необходимо сказать об обучении сотрудников при принятии групповых решений по развитию проектов или реорганизации компании. Мы уже касались косвенно этого вопроса в Главе «Система совещаний при развитии проектов». Надо, однако, помнить, что возникновение процесса группового обучения зависит не от формата самой процедуры – совещание, мозговой штурм или диалог – а от наличия 4 необходимых факторов, положенных в ее основу:

  • открытость всех участников процедуры для выдачи идей;
  • фиксация любых даже сумасшедших и бредовых идей для целей дальнейшего обсуждения;
  • снятие административных барьеров, абстрагирование от должностного положения участников процедуры;
  • наличие модератора, организующего эффективную процедуру.

2. Система обмена опытом.

Подразделения компании и отдельные сотрудники в идеале должны четко представлять свое место и роль в производственном процессе. В этой связи сотрудники девелоперской компании должны обладать пониманием технологии развития проектов (этапы, их содержание, основные задачи этапов и т.д.), функциональных обязанностях своего подразделения (и как следствие свои собственные обязанности) в ходе этого развития, порядка и содержания взаимодействия с другими подразделениями компании и пр. К сожалению это достаточно редко встречается на практике. Что говорить о стратегии компании!?

Устранить описанные выше пробелы можно, развивая систему внутрикорпоративного обмена опытом, которая должна отстраиваться в двух направлениях. Во-первых, через обмен опытом между сотрудниками и подразделениями. Например, как происходит в практике проектных совещаний. Во-вторых, при применении самонастраивающихся процедур, позволяющих сотрудникам компании приобретать недостающие навыки и повышать квалификацию в ходе выполнения простых операций в рамках указанных процедур. Например, при ведении КДП и отдельных документов, входящих в его состав.

Опыт может многому научить. Но то, что было очень полезным вчера, сегодня может оказаться совершенно ненужным, более того, вредным, так как подталкивает к решениям, которые давно утратили свою эффективность. Поэтому система обмена опытом должна находиться в тесном взаимодействии с системой обучения, связанной в свою очередь со стратегическим видением. Это взаимодействие обеспечивает взвешенный подход к опыту, учитывающий перспективы развития рынка и стратегические цели компании.

Реально действующая система обучения и обмена опытом позволяет устойчиво повышать уровень личного совершенства каждого сотрудника и формировать совместно с корпоративной системой мотивации комфортную внутреннюю среду, предоставляющую необходимые возможности и стимулы для принятия сотрудниками и подразделениями самостоятельных, правильных и эффективных решений в русле стратегии развития компании.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Система - это объект, являющийся совокупностью составляющих его и взаимодействующих между собой элементов. Именно это взаимодействие поддерживает существование системы как единого целого и придает ей характерные свойства, определяемые характером указанного взаимодействия в гораздо большей степени, чем индивидуальными свойствами отдельных элементов. Свойства системы - это свойства целого. Главным свойством системы является ее способность к самоорганизации и поддержке своего существования за счет системы обратных связей. Чем сложней система, тем в меньшей степени ее свойства зависят от качества составляющих ее элементов и тем в большей степени определяются архитектурой обратных связей. При попытках разделить систему на части (что происходит, например, в ходе анализа) рвутся обратные связи и система теряет свои свойства. Примерами сложных систем являются компании, человеческое общество, производственные или строительные проекты, природные экосистемы и так далее. Классическим примером сложной системы является человеческий организм.

Обратная связь - основа системы - существует в двух видах. Усиливающая обратная связь возвращает изменение системы на ее вход и тем самым приводит систему к еще большим изменениям. Уравновешивающая связь вызывает уменьшение первоначального изменения и тем самым поддерживает систему в устойчивом состоянии, противостоящем внешним воздействиям. Для обратных связей характерна задержка по времени. Чем сложней система, тем продолжительнее задержки. Воздействия на сложную систему, не учитывающие архитектуру обратных связей и задержек, как правило, ведут к ее неустойчивому состоянию, перегрузке и разрушению.

Чтобы понять свойства сложной системы, необходимо рассматривать ее как единое целое. Системное мышление позволяет уйти от изолированного рассмотрения отдельных элементов системы и их свойств в целях выявления глубинных связей между этими элементами, определяющих свойства системы в целом. Системное мышление позволяет видеть целое, а не отдельные явления, определять тенденции происходящих изменений, а не только текущее состояние, организовывать процессы, а не выполнять множество несвязанных операций, противодействующих друг другу.

Антагонистом системного мышления является линейное мышление, применяемое повсеместно. Сложные системы при линейном подходе разбиваются на набор линейных, последовательных моделей. Линейный подход облегчает процесс принятия сложных решений, подменяя этот процесс набором простых решений, доступных для «среднестатистического» понимания, а также для последующей унификации в целях повторного применения. Однако, при подобной подмене «упрощение» происходит именно за счет тех формирующих свойства системы обратных связей, о которых мы говорили выше. Адекватность представления системы при этом снижается – белое отображается как черное и наоборот. Решения, принятые в результате линейного подхода, провоцируют сложную систему к неустойчивому состоянию и разрушению. Все крупные ошибки и катастрофы являются результатами несистемного линейного подхода. В итоге линейное мышление/подход:

  • делает невозможными кардиальные преобразования сложной системы;
  • формирует тенденцию к ухудшению имеющегося положения и возникновению дополнительных проблем вплоть до гибели системы.
Примечание

На практике сторонников линейного подхода «спасает» обычно то, что период срабатывания обратных связей сложных систем лежит в пределах среднесрочных или длинных временных интервалов. Огромное количество примеров можно найти как в повседневной жизни, так и в истории. Одним из самых ярких примеров линейного подхода (видимо в силу воспитания автора в советский период истории) является «дело Ленина» - социальный эксперимент, последствия которого испытали и еще испытают на себе многие поколения россиян.

Линейное мышление, имея склонность к пренебрежению внутренними связями, объективно ведет к снижению уровня порядка и росту хаоса (энтропии) в сложной системе. Последовательность, казалось бы, верных решений, подавляющих вредные явления, может привести к разрушению сложной системы – подавление протестных настроений в обществе приводит к революции, фармакотерапия убивает организм быстрей основной болезни, против проявлений которой она направлена и т.д.

Для противостояния энтропии и поддержания порядка внутри сложной системы требуется принципиально иной подход, выводящий за рамки самой системы. В этом смысле системное мышление отличается от линейного как голограмма от схемы или рисунка (в редких случаях – фотографии). Не правое-левое, белое-черное, хорошо-плохо и даже не набор конечного числа полутонов и состояний, а процесс динамического взаимодействия комплекса переменных факторов, делающий сложные системы фактически живыми. Такие системы требуют мягких «гомеопатических» воздействий при настройке и корректировке. Иначе – плохо прогнозируемый переходный процесс или уход в разнос. Малые системные воздействия, производимые в необходимой последовательности, в необходимое время и в необходимом месте обеспечивают эффект рычага, сформированного как результат системного мышления.

Системное мышление - основа проактивного, упреждающего поведения компании. Это развитие текущих событий в связях разной силы, направленности и продолжительности, как основа предвидения и коррекции будущих событий. Напротив, линейное мышление – ловушка реактивного поведения, построенного на коротких (предельно коротких) причинно-следственных связях. Линейное мышление формируется как реакция на события и в абсолютном большинстве случаев способствует развитию проекта и компании по воле внешних обстоятельств, какими бы красивыми словами не сопровождался этот процесс и какие бы обнадеживающие результаты он не демонстрировал в самом начале. Специалисты, воспитанные на методах линейного мышления, стараются управлять развитием компании или проекта, создавая (активная форма) или используя (пассивная форма) пошаговые инструкции и технологии. Системное же мышление позволяет использовать для каждой производственной ситуации или проблемы уникальные технологии, основанные на видении системы как единого целого.

Примечание

Специализированные подразделения компании, в том числе инвестиционно-строительной, представляют собой набор изолированных друг от друга линейных, упрощенных моделей бизнеса, ведущегося компанией. Эти упрощенные модели во многих случаях не связаны между собой или даже противоречат друг другу (см. также Главу «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов»).

Соображения, изложенные выше, в максимальной степени относятся к деятельности инвестиционно-строительных компаний по развитию проектов. Роль системного мышления с точки зрения формирования необходимой основы (стратегического видения) при принятии решений по развиваемым проектам сложно переоценить. Эффективное развитие девелоперского проекта, как сложной системы, возможно при помощи комбинации режимов «обзора» и «сопровождения» (см. первое примечание в Главе «Актуализация проектов. Плановое повышение эффективности проектов»), позволяющих «видеть и деревья и лес» одновременно.

«Обзор», основанный на системном мышлении, позволяет оценить реальное состояние и тенденции будущих изменений, как компании, так и принадлежащих ей проектов, что дает основу для формирования эффективной стратегии их развития. «Сопровождение» состоит в последующем применении доступных компании (в ее существующей организационной структуре) бизнес-процессов для достижения стратегических целей, определенных при формировании стратегии. Той стратегии, которая явилась результатом стратегического видения, возникшего как следствие наличия у компании системного мышления.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Стратегическое видение – это понимание компанией ее роли и места в будущем, предвидение возможных рисков и дополнительных возможностей, открывающихся перед ней в ходе ее собственного развития. Стратегическое видение компании – необходимое условие для проактивного (упреждающего) ее поведения на рынке, подразумевающего осуществление действий:

  • необходимого качества и содержания, в необходимом месте, в необходимое время (стратегическое планирование и последующая реализация стратегии);
  • ослабляющих риски и усиливающих возможности, которые еще только формируются на момент этих действий компании (стратегические решения).

Только стратегическое видение позволяет работать «на разрыве» между текущим состоянием компании и целью ее существования в будущем, формируя разность потенциалов, достаточную для осуществления работы по движению к установленной стратегической цели.

Стратегическое планирование является воплощением имеющегося у компании стратегического видения в стратегию, позволяющую ей создать набор конкурентных преимуществ. Операции по реализации стратегии позволяют компании преобразовать потенциал создаваемых конкурентных преимуществ в опережающий среднерыночные показатели рост собственной эффективности. То планирование, которое обычно называют стратегическим является по сути тактическим, так как не формулирует долговременных целей развития и не создает реальных конкурентных преимуществ..

Стратегические решения - эффективное реагирование на возникающие возможности и проблемы. Стратегические решения базируются на имеющемся стратегическом видении. Они могут дополнять или корректировать имеющуюся у компании стратегию развития и тем самым позволяют в максимальной степени учитывать и использовать текущее состояние и тенденции развития рынка для целей повышения эффективности компании.

Единственной альтернативой стратегическому видению и проактивной модели ее поведения является вовлеченность компании в решение бесконечного числа текущих проблем, на возникновение которых она не может влиять или оказывает в лучшем случае косвенное влияние. Эту модель поведения компании с полным основанием можно назвать реактивной. В такой модели формирующие воздействия стратегического видения замещаются хаотичными влияниями внешней среды. Образно говоря, компания двигается в темноте, не имея фонаря, что бы осветить свой путь, наталкиваясь в своем движении на различные неожиданности и препятствия. И чем энергичней она пытается двигаться, тем тяжелей возникающие последствия. Стандартная цепочка событий для такой ситуации выглядит следующим образом:

Источниками информации для формирования стратегического видения являются:

  1. Внутренние аналитические исследования, содержащие информацию подготовленную аналитическими подразделениями или специалистами компании. Содержат структурированные результаты обработки, как внешней (рыночные данные, внешние консультанты, конкуренты, партнеры и т.д.), так и внутренней (данные управленческого учета, распределенная аналитика подразделений) информации. Оказывают формирующее влияние на стратегическое видение руководства компании и акционеров.
  2. Распределенная аналитика подразделений, формируемая в качестве «побочного продукта» их текущей деятельности. Информация, положенная в основу, обладает максимальной достоверностью, однако, будучи помноженной на местнический подход подразделения, может приводить к не вполне адекватным выводам. Распределенная аналитика подразделений, как правило, требует дополнительной структурирующей обработки. Источник косвенно влияет на формирование стратегическое видение руководства компании и акционеров.
  3. Внешняя аналитика. Производится внешними консультантами, оказывающими информационные услуги. Результаты аналитики всегда в явной или неявной форме, в большей или меньшей степени, но нацелены на обеспечение интересов консультанта. Безусловно, требуется дополнительная критическая обработка результатов внешней аналитики. Источник косвенно влияет на формирование стратегическое видение руководства компании и акционеров.

Деятельность компании по формированию стратегического видения, будучи однажды начатой, может быть закончена только с прекращением ее существования. Бизнес-среда меняется, как следствие «плывут» стратегическое видение и стратегические цели компании. Необходимость постоянной коррекции делает лишенными смысла разовые операции по формированию корпоративного видения и стратегических целей. Остановка этого процесса означает резкий откат компании назад.

Общие стратегические цели, будучи сформированными в отсутствие или в отрыве от индивидуальных целей сотрудников будут не жизнеспособны. Эти цели и видение также не могут быть насильно сложены в головы сотрудников. Если это происходит, требуется дополнительный контрольно-репрессивный механизм для их воплощения, функционирование которого отнимает огромное количество ресурсов организации.

Личные цели сотрудников являются результатом из самосовершенствования, которое должно всячески поощряться компанией. Личные цели и видение отдельных сотрудников формируют при их совпадении мощное поле движения компании к общей цели. Поля отдельных сотрудников взаимно усиливают друг-друга. Общие стратегические цели, сформированные как результат встречного добровольного движения, качественно изменяют отношения, как между сотрудниками, так и между компанией и сотрудниками в сторону значительного повышения лояльности.