При развитии любого процесса человек, имеющий в этом процессе ту или иную степень заинтересованности, периодически рассматривает перспективу развития процесса во времени (сегодня я продал десять кг. помидоров, значит за месяц продам триста, или за 3 месяца я выучил 300 английских слов, следовательно за год выучу 1200 и т.д.). Таким образом, производится экстраполяция тенденций развития процесса, имевшихся до момента оценки, на сколь угодно продолжительный будущий период. Безусловно, экстраполяция крайне полезна при планировании. Однако!.. Экстраполируя тенденции прошлого на будущее, мы абсолютно не защищены от неожиданных и случайных событий, ожидающих нас впереди (преждевременное окончание с/х сезона в связи с ранними заморозками, немотивированное решение администрации города о сносе палатки, отчисление или болезнь студента и т.д. и т.п.).

Сказанное выше имеет отношение и к проектам развития недвижимости,… но в еще большей степени, так как девелопмент, как вид бизнеса, характеризуется максимальным уровнем неожиданных и случайных внешних и внутренних (часто неосознанно спровоцированных) факторов.

Защититься от ошибок развития, вызванных воздействием массы негативных факторов, носящих случайный характер и не учитывающихся в процессе экстраполяции, можно единственным способом – с определенной периодичностью сверять реальное развитие процесса с планом его развития, полученным на основе экстраполяции. Чем чаще производится сверка, тем меньше отклонение развития от плана и ниже потенциальные потери. А далее, анализируя параметры отклонения, принимать решения о необходимости и характере корректирующего воздействия, в идеале приводящего развиваемый процесс в соответствие с утвержденным планом его развития. Коррекции может подвергаться как план развития самого процесса, с одной стороны, так и его текущие структура и содержание, с другой стороны, если они не соответствуют реалиям жизни. В технических дисциплинах подобная процедура называется ситуационным управлением. В девелопменте аналогичные задачи решает процесс, называемый актуализация проекта.

Актуализация – это периодически повторяющийся комплексный процесс, синхронизирующий отдельные компоненты проекта между собой и приводящий развиваемый проект в соответствие с изменениями внутренней (внутри компании) и внешней (комплекс внешних факторов, с которыми взаимодействует компания при развитии проектов) бизнес-среды, в целях сохранения или улучшения показателей проекта. Актуализация проекта – периодическая «встряска» самого проекта и его участников.

Примечание

Автору в силу его первичного высшего образования и длительного периода трудовой деятельности близка тема радиолокации в зенитно-ракетной технике. Радиолокационная станция (РЛС) любого зенитно-ракетного комплекса работает в двух режимах: «обзор» – сканирование пространства в диапазоне до 3600 с целью поиска целей, которых может быть несколько десятков одновременно, для последующего их захвата и сопровождения; «сопровождение» - удержание целей для определения параметров их движения и последующего поражения.

В девелопменте набором целей являются отдельные задачи и процессы, выполняемые в целях развития проекта. Выполняя большое количество локальных задач в рамках реализации проекта (режим сопровождения), компания рискует утерять контроль над поведением проекта в целом, получив неожиданные результаты его развития. Поэтому периодически требуется осматривать, мониторить, контролировать проект как бы со стороны, отрываясь от набора мелких деталей. Решается эта задача посредством осуществления регулярных актуализирующих действий (режим обзора), в ходе выполнения которых оценивается текущее состояние проекта и обнаруживаются новые цели, не видимые ранее по тем или иным причинам, например, будучи слишком удаленными на момент предыдущего обзора (для проекта – по времени, для оператора РЛС – по расстоянию). Не обнаруженные своевременно новые цели могут привести к фатальным последствиям (финансовым – для проекта, физическим – для РЛС и ее оператора).

Значение процесса актуализации в борьбе за эффективность проекта удобно продемонстрировать в графическом формате. Ниже, на рисунке условно изображено развитие отдельного проекта как восходящее движение от точки «А» к точке «В».

Точка «В» соответствует расчетной эффективности проекта, определенной при вхождении. В точке «V» на проект оказано воздействие, резко изменяющее запланированный ход его развития и ухудшающее его эффективность. В точке «W» осуществляется первая актуализация от момента начала воздействия. Точка «С» - итог развития проекта, при блокировке негативного воздействия, осуществленной в результате ближайшей по времени плановой актуализации. Точка «D» - итог развития проекта без блокировки указанного негативного воздействия (без актуализаций). Комментарии излишни. Заметим, что в соответствии с представленной схемой компания имеет еще 2 дополнительных шанса при последующих актуализациях (в дополнение к актуализации в точке «W»), чтобы упредить самый негативный сценарий развития проекта.

Очевидно, что, чем меньше период между плановыми актуализациями, при том, естественно, условии, что они носят неформальный характер, тем меньше потери. Понятно, что интервал времени между актуализациями необходимо выбирать соразмерно рискам текущего этапа развития проекта, не забывая при этом, что кроме актуализации существуют и другие не менее важные и значимые бизнес-процессы, на которые должно оставаться время и силы у сотрудников. Максимальное внимание актуализации проекта должно уделяться на предпроектном этапе, в силу повышенной подверженности проекта изменениям. Существующий опыт говорит о том, что разумно (и об этом уже неоднократно говорилось выше) определить период актуализации на предпроектном этапе равным 1 месяцу, а на последующих этапах - 1 кварталу.

Главная задача актуализаций проекта состоит в максимально адекватном отражении влияния изменений внешней и внутренней среды на показатели проекта с целью своевременной выработки и принятия последовательности корректирующих воздействий, направленных как на структуру и состав проекта, так и, при необходимости, на сценарий его развития. Указанные воздействия реализуются в целях обеспечения показателей эффективности развиваемого проекта не худших, чем на момент вхождения компании в этот проект.

К внешним факторам можно отнести изменение цен реализации, стоимости строительных работ и материалов, административных и технических регламентов, образа жизни целевых групп покупателей и многое другое. К внутренним факторам следует причислить изменение регламентов внутри компании, ошибки тендерной политики, кадровые ошибки, силовое изменение финансовой политики, ошибки бюджетирования и учета и пр. Подход к блокированию негативного воздействия на эффективность проекта принципиально различен для внешних и внутренних факторов. При воздействии внешних факторов следует корректировать проект, максимально быстро адаптируя его к изменениям внешней среды. При воздействии внутренних факторов корректируются сами факторы в плановом порядке и на регулярной основе.

Актуализации проекта производятся в плановом или внеплановом порядке:

• плановый порядок актуализаций предполагает обязательное и регулярное их осуществление с периодом, зависящим от этапа развития проекта – 1 раз в месяц на предпроектном этапе и 1 раз в квартал на этапах проектном и строительства и коммерческой реализации;
• внеплановый порядок актуализаций предполагает осуществление дополнительных (к плановым) актуализаций, осуществляемых по мере возникновения необходимости в них – при резком изменении воздействующих факторов внешней среды, при выявлении рисков проекта, не учтенных при планировании его развития, при обнаружении в ходе осуществления производственного и управленческого учета ошибок в планировании бюджета и т.д. и т.п.

Как правило, плановые актуализации позволяют выявлять негативные воздействия на проект (обычно внутреннего происхождения) – ошибки учета, планирования, технологии управления проектом, ошибки в определении показателей эффективности и бюджетных потоков и т.д. Внеплановые актуализации, напротив, осуществляются как прямое следствие выявления компанией угроз и негативных воздействий на проект. Причем указанные воздействия и угрозы чаще приходят из внешней бизнес-среды. На приведенной ниже схеме процесс актуализации представлен в окружении совмещенных с ним проектных операций. Для упрощения восприятия внутреннее содержание самого процесса актуализации не развернуто - это будет сделано ниже.

Несколько слов о такой важной процедуре как мониторинг нормативно-правового состояния внешней среды. Внешняя среда проекта за период развития любого среднего или крупного проекта претерпевает существенные изменения. Эти изменения можно разбить на две группы:

• естественные изменения объективного характера (объем и структура спроса, цены реализации, стоимость подрядных работ, оборудования, материалов и комплектующих изделий и т.д.), определяемые состоянием рынка; изменения данной группы, как правило, имеют плавный характер;
• принудительные изменения субъективного характера (изменения законодательства, технических регламентов, норм и правил), определяемые интересами участников рынка - прочих компаний, администрации, политических объединений и партий и т.д.
  Первый вид изменений касается всех участников рынка примерно в равной степени. Место компании и принадлежащая ей доля рынка по-прежнему, как и до этих изменений, зависят от наличия необходимых ресурсов и компетенции у компании. Второй вид изменений искажает структуру конкурентного пространства, давая преимущества одним участникам рынка, и одновременно создавая значительные затруднения для других. Положение компании на рынке при такого рода изменениях в большой степени определяется ее аффилированностью с ними. Роль ресурсовооруженности и уровня компетенции компании тем выше, чем раньше получена информация о происходящих (а лучше планируемых) изменениях.

Наглядным примером принудительных изменений внешней среды являются трансформации структуры взаимоотношений инвесторов с Москвой на протяжении двух десятилетий. Эта структура в части финансовых отношений демонстрировала относительную стабильность до начала 2000-х годов - участие города в проектах сводилось к долевому участию, которое, как правило, находилось в интервале 20-50% от полезных (нежилые помещения, квартиры, машиноместа) площадей проектов, в зависимости от локализации развиваемого проекта. Однако, начиная с 2003 г., когда было выпущено знаменитое постановление № 698 от 19.08.2003 г. «Об определении методики определения размера компенсации инвесторами городу за социальную и инженерную инфраструктуру при строительстве и реконструкции жилых объектов» отношение города к инвесторам многократно видоизменялось как по структуре, так и по содержанию. И все это на фоне многочисленных вариаций порядка согласований и состава документов, разрабатываемых при развитии инвестиционно-строительных проектов. Кроме того существенные изменения имели место в отношении разграничения обязательств города и инвесторов по возведению инженерной инфраструктуры. К 2010 г. до фантастических значений возросла стоимость получения технических условий на подключение электроэнергии.

Чем позже компания узнает об происходящих изменениях, тем тяжелей последствия. В связи с изложенным выше возникает очевидный вывод – мониторинг нормативно-правового состояния внешней среды является залогом выживания для любой компании. Изменения внешней среды, выявленные в процессе осуществления мониторинга, должны являться безусловной причиной внеплановых актуализаций.

Актуализация проекта предусматривает осуществление приведенного ниже комплекса мероприятий:

• оценка проекта, позволяющая оценить текущие показатели эффективности и бюджета проекта;
• сравнение результатов оценки проекта с его целевыми показателями; выявление отклонений; определение тенденций развития и рисков проекта;
• формирование предложений по изменению структуры и содержания проекта, а также по изменению внутренних бизнес-процессов;
• оценка последствий планируемых изменений проекта с точки зрения показателей эффективности, сроков, бюджетных потоков проекта;
• выбор и утверждение наиболее эффективного варианта изменений, вносимых в развиваемый проект;
• корректировка бюджета проекта;
• отображение результатов актуализации посредством корректировки комплекта документации проекта (КДП), в том числе общей схемы развития и сетевого графика развития проекта, определяющих его дальнейшую стратегию.

Ниже в виде схемы представлен комплекс мероприятий по актуализации проекта.

Цикл оценки проекта с учетом предлагаемых корректирующих изменений может повторяться неограниченное количество раз – до нахождения оптимального варианта корректирующего воздействия. Естественно, что оценка проекта является основной операцией, применяемой в процессе актуализации, а подразделение оценки (или специалист по оценке) является самым загруженным исполнителем при осуществлении процесса актуализации.

Как говорил известный советский киногерой: «Запоминается последняя фраза». Поэтому в завершение сформулируем главное содержание этой главы (а может быть и книги). Оно состоит в том, что ПРОЦЕСС АКТУАЛИЗАЦИИ – ЭТО КЛЮЧЕВАЯ ПРОЦЕДУРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ПЛАНОМЕРНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА, ПРОИЗВОДИМОЕ В ХОДЕ ЕГО РАЗВИТИЯ.

Примечание

Процедура актуализации проекта сопоставима по влиянию на эффективность проекта с процессом ценообразования, совмещенным со сбалансированной тендерной политикой. В практике обе процедуры тесно связаны между собой. Результаты процедуры ценообразования используются при проведении ближайшей плановой актуализации и включаются, таким образом, в утвержденный бюджет проекта. Показатели утвержденного бюджета, в свою очередь, определяют лимиты стоимости договоров, выносимых на тендер, который в свою очередь является принципиально важным элементом процедуры ценообразования.

Поясняется приведенное выше утверждение достаточно просто. Рассмотрим при этом схему, представленную ниже. При оценке проекта в начале его развития мы имеем дело с грубой моделью проекта и пользуемся соответственно грубыми методами при определении его показателей по затратам и выручке, а именно:

1. СДО (сметно-договорный отдел) формирует ССР (сводный сметный расчет стоимости строительства) на основании показателей по объектам-аналогам. Точные методы бессмысленны (расчет в укрупненных показателях по видам работ и тем более расчет в единичных расценках), если мы лишь отдаленно представляем то, как будет выглядеть объект с точки зрения архитектуры, какого он будет качества, какие у него будут объемные показатели и т.д. и т.п. Итог расчета – стоимость строительства в структуре ССР, определенная с точностью ±Δ1. (Постольку поскольку большая часть затрат проекта - 70 – 80 % - это строительные затраты, а оставшиеся статьи затрат в значительной степени зависят от строительных затрат, будем в настоящей главе в качестве аналога затрат проекта пользоваться термином «стоимость строительства»).
2. Маркетолог (маркетинговый отдел), работая с аморфной моделью проекта (описание в предыдущем пункте), формирует показатели продаж в определенной степени как «среднюю температуру по больнице» для суммы объектов- аналогов, существенно отличающихся между собой по ключевым характеристикам. Точность оценки в данном случае составляет ±Δ2.

Мы уже неоднократно отмечали ранее и повторно отметим позже, что точность определения показателей выручки, затрат и эффективности проекта зависит от этапа развития проекта. На предпроектном этапе точность оценки минимальная (±30% и даже хуже). На последующих этапах точность оценки выручки и затрат планомерно растет (должна расти!!!) за счет конкретизации проекта и использования, как следствие, более тонких механизмов оценки его показателей по затратам и выручке. В результате точность определения показателей эффективности проекта также растет. Точность оценки выручки, затрат и эффективности проекта становится максимальной к моменту его завершения (0%), когда однозначно определены/сформированы показатели затрат и выручки, а также эффективность проекта.

На схеме, представленной ниже, разброс оценки выручки и затрат проекта изображен как два равнобедренных треугольника. Вершины этих треугольников расположены на временной оси в точке завершения проекта. Биссектрисы (они же высоты, они же медианы), проведенные из вершин соответствующих треугольников, совпадают со значениями реальной (объективно обусловленной) стоимости строительства и реальной (объективно обусловленной) выручки проекта. В данном случае формулировка «реальный (объективно обусловленный)» означает то, что соответствующий показатель сформирован на основании объективных рыночных условий, действующих на момент формирования показателя, а также что в процессе формирования исключены любые манипуляции искусственно занижающие (выручка) или завышающие (стоимость строительства) значение показателя.

Оценка проекта в начальной стадии его развития формируется на основе сдержанно-пессимистических показателей затрат и выручки (не путать с агрессивным оптимизмом оценки, обосновывающей вхождение в проект). Такие показатели формируются под влиянием 2 факторов:

• объективного - наличия у компании достаточного опыта и квалификации сотрудников в отношении стройки и продаж;
• субъективного - стремления строителя к максимизации стоимости строительства, а коммерсанта к минимизации цены продаж (данная тема подробно рассмотрена в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов»).

Отклонение - Δ2 для выручки и + Δ1 для стоимости строительства можно, как это обычно делается на практике, назвать «запасом». В зависимости от действий компании при развитии проекта существует 2 основных варианта работы с «запасами» и формирования эффективности проекта.

Вариант 1

Компания определяет для себя эффективность проекта при вхождении в него. Далее в силу ряда причин работа по уточнению, а тем более по увеличению эффективности проекта (актуализация проекта + ценообразование + планирование и учет) не проводится или проводится урывками. Понятие текущей эффективности проекта (рассчитанной в текущий момент его развития) – отсутствует (см. иллюстрацию в начале данной главы). «Запасы» поступают в пользу контрагентов, подрядчиков и аффилированных с ними собственных сотрудников компании. Итог развития проекта, в зависимости от уровня компетенции компании (развитости технологического ресурса) и адекватности начальной оценки эффективности проекта, находится в пределах значений, определенных при вхождении в проект, отличаясь от них только в худшую сторону.

Вариант 2

В данном варианте речь идет об идеале, к которому приближаются ведущие, с токи зрения развитости технологического ресурса, компании. Компания производит плановые актуализации, используя методы и приемы формирования затрат и выручки проекта, точность которых планомерно возрастает на фоне уточнения показателей самого проекта, осуществляемого все в более и более мелких деталях. Эффективная система учета и планирования обеспечивает максимальную отдачу актуиализирующих и ценообразующих манипуляций. Таким образом, происходит планомерная выборка «запасов», заложенных при первичной оценке проекта и расширение базы для формирования и увеличения прибыли. Прибыль в данном варианте может в разы превышать результаты развития по варианту 1.

Разница в подходах к работе, сформулированных в описании вариантов, состоит в наличии или отсутствии в деятельности компании процедуры плановых /внеплановых актуализаций и эффективной процедуры ценообразования, увязанных воедино системой планирования и учета.