Задачи, которые компании приходится решать на разных этапах реализации проекта в целях сохранения баланса 3 ограничивающих факторов (см Главу «Организационная структура проекта. Концепция проекта.») или, что тоже самое, для сохранения показателей его эффективности, существенно отличаются друг от друга. Описание этапов реализации среднестатистического инвестиционно-строительного проекта, приведенное в данной главе, поможет разобраться в этих отличиях.

Проект в ходе своего развития последовательно проходит 4 этапа, границы которых в явном виде отфиксированы реализацией определенных значимых для развития проекта мероприятий. Терминология в названиях этапов, приводимая ниже, соответствует варианту, наиболее употребляемому на рынке.

1. Допроектный.

Этап состоит из последовательности манипуляций по подготовке решения о вхождении в проект. Это – поиск проектов с одновременным проведением экспресс-оценки, выбор перспективного проекта и дальнейшее проведение в отношении выбранного проекта комплексной проверки. Комплексная проверка включает в себя спектр взаимосвязанных операций, в том числе, уточняющую подробную оценку проекта, проведение переговоров и достижение договоренностей с продавцом прав по проекту, а также предварительных договоренностей с администрацией и финансовыми учреждениями. Проект на данном этапе имеет многовариантный потенциал развития, поэтому крайне важно корректно оценить проект, выбрав наиболее эффективный сценарий его дальнейшего развития. Ошибки на данном этапе могут привести при худшем сценарии к вхождению в убыточный или даже нереализуемый проект. В лучшем случае, результатом ошибок является отказ компании от эффективных проектов - права по их развитию переходят к конкурентам. Этап завершается принятием решения о вхождении в проект.

2. Предпроектный.

Этап содержит комплекс операций по подготовке и утверждению распорядительными документами администрации общей концепции проекта и порядка его развития. Он также связан с окончанием формирования компанией необходимой (права на активы, являющиеся основой для развиваемого проекта) и достаточной (права, дающие возможность развития проекта в объемных и функциональных показателях, согласованных с администрацией) правовой установки, фиксирующей ее участие в проекте. Проект на данном этапе не обладает устойчивым развитием и подвержен широкому спектру рисков. Ошибки, допущенные на данном этапе, часто имеют тяжелые финансовые последствия. На данном этапе начинается реализация активных действий, обеспечивающих привлечение проектного финансирования на следующем этапе. Этап завершается выпуском распорядительного документа администрации, фиксирующего показатели проекта, а также права и обязанности его участников по реализации проекта.

3. Проектный

Этап включает последовательность действий, обеспечивающих в итоге прохождение экспертизы и получение разрешения на строительство, а также привлечение проектного кредитования в объеме, необходимом для развития проекта и зафиксированном в утвержденном бюджете проекта. Завершение этапа происходит при получении разрешения на строительство.

4. Строительства и коммерческой реализации.

Этап состоит из широкого спектра операций по строительству объекта и реализации его коммерческих площадей. Закрытию проекта предшествует оформление прав собственности и завершение расчетов с бюджетом, контрагентами и трудовым коллективом.

При реализации проекта динамически взаимодействуют 3 главных производственных процесса – девелопмент, строительство и коммерческая реализация результатов развития проекта. Приведенный ниже рисунок иллюстрирует это взаимодействие в привязке к этапам развития проекта См. также соображения о взаимодействии подразделений, изложенные в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов». Представленное изображение также отражает реальную загрузку при развитии проекта соответствующих подразделений внутри компании - девелопмента, строительства и коммерции. Относительная интенсивность представленных процессов (вертикальная шкала) является результатом анализа практики реализации обширного ряда проектов, часть которых уже реализована, а другая часть находилась в процессе реализации на момент написания настоящей книги.

Максимальная загрузка управления девелопмента имеет место на допроектном, предпроектном и проектном этапах. На этапе строительства и коммерческой реализации интенсивность операций падает, ограничиваясь типовыми циклическими процедурами (актуализации, учет, контроль, планирование, согласования и пр.).

Минимальная загрузка коммерческого управления формируется за счет ограниченного объема операций консультационного и согласовательного свойства на этапах в интервале от допроектного до проектного. Эти операции являются базисом для последующей резко возрастающей к концу проектного этапа активности коммерческого подразделения по реализации коммерческих площадей, являющихся результатом развития проекта.

Минимальная загрузка строительного управления (в силу отдельных консультационно-согласовательных операций) на допроектном этапе, плавно возрастает по мере развития проекта за счет большого количества подготовительных операций, сопровождающих работы по проектированию стадии «П» и строительство, достигая на рубеже проектного этапа и этапа строительства и коммерческой реализации максимальных значений.

Необходимо отметить, что внутреннее содержание допроектного этапа принципиально отличается от содержания всех последующих этапов. На допроектном этапе инвестор отвечает на вопрос «Что?», то есть, насколько высокого качества проект он приобретает. Ошибки при реализации данного этапа могут привести к катастрофическим последствиям для развиваемого проекта. На остальных этапах главный вопрос «Как?», то есть, насколько качественно инвестор управляет (или планирует управлять) приобретенным проектом. От качества управления проектом на этих этапах зависит соответствие итогов развития проекта его запланированным показателям, а, в конечном счете, капитализация компании. Эта зависимость тем более высокая, чем ближе этап к началу развития проекта. Поэтому ущерб от некачественного управления проектом и ошибок, допущенных как следствие, максимален на предпроектном этапе.

Примечание

В качестве лирического отступления можно заметить, что изменения, происходящие с проектом на 4 стадиях его развития, во многом аналогичны изменениям свойств воды в различных ее агрегатных состояниях. Можно сформулировать следующие параллели: пар – допроектный этап, жидкое состояние – предпроектный этап, снег – этап проектный, лед/кристаллическое состояние –этап строительства и коммерческой реализации.

Пар заполняет любой объем любой формы; вода заполняет любую форму определенного объема; снег, состоящий из множества не связанных между собой, но имеющих кристаллическую структуру, образований, может удерживать приданную ему форму в течение определенного времени и изменять ее под воздействием определенных внешних воздействий; лед имеет стройную кристаллическую внутреннюю организацию, устойчивую к внешним воздействиям (форму изменить крайне сложно, во всяком случае, без серьезных дополнительных энергозатрат)…

Аналогичным образом ведет себя и проект. Имея на начальной стадии максимальную изменчивость, текучесть и количество степеней свободы, проект в ходе развития постепенно утрачивает эти характеристики, приобретая взамен структуру тем более четкую и стройную, чем ближе момент завершения проекта (см. о том же в главе «Организационная структура проекта. Концепция проекта»).

Любые дефекты и ошибки проекта, допущенные на ранних этапах его развития, не страшны, так как могут быть быстро устранены так же легко, как возникли. Страшны последствия не обнаруженных и не исправленных ошибок, которые кристаллизуются и начинают проявлять себя на более поздних этапах проекта. Именно поэтому, выявление ошибок и дефектов проекта на его начальной стадии должно являться одной из главных задач проектного управления.

Этапы допроектный и предпроектный дают начало проекту и являются, таким образом, стартовыми этапами. Эффективная организация работ на этих этапах, являясь крайне важной с точки зрения получения требуемых результатов развития проекта, должна быть ответственностью и обязанностью самой инвестирующей компании. Отдавать эту деятельность в управление внешнему контрагенту (техническому заказчику, генеральному проектировщику) следует только в случае крайней необходимости, так как:

• проведение работ по развитию проекта, в особенности на ранней стадии, в максимальной степени отражается на результатах и судьбе проекта;
• любой контрагент, который может быть привлечен для управления стартовыми этапами, имеет собственные интересы в проекте, которые по многим пунктам не совпадают, а часто противоречат интересам инвестора-застройщика.

Примечание

Вызывает крайнюю степень удивления тот факт, что многие компании на стартовых этапах развития своих проектов умудряются обходиться без назначения руководителей. Видимо экономят… И это именно те этапы, на которых проект, обретая необходимую форму и содержание, должен получить устойчивость и динамику, требуемые для последующего развития. Это именно те этапы, эффективная реализация которых формирует и определяет все последующие успехи и неудачи проекта. Как может быть эффективным проект, который реализуется, не имея центра ответственности, или, более того, имея несколько таких центров, произвольно сменяющих друг друга по воле случая и обстоятельств в ходе развития проекта («У семи нянек дитя без глазу»)?!! Ответ очевиден…

Любой инвестиционно-строительный проект имеет сложнейшую внутреннюю организацию, подверженную ухудшающим действиям широкого спектра внутренних (внутрикорпоративных) и внешних факторов, имеющих в большинстве своем случайный характер. Напротив, улучшающие проект действия, позволяющие проекту сохранить стабильность и утвержденные показатели эффективности, должны производиться на плановой основе и носить осознанный и волевой характер. Поэтому в целях избавления от «тонких мест» проекта и вызванных ими потерь, с одной стороны, а также для улучшения показателей проекта на планово-волевой основе, с другой стороны, требуется внедрение в работу на всех этапах проекта четкой регламентации выполнения значимых операций и процедур.

Приведенное ниже описание этапов проекта регламентирует в динамике ведение документооборота проекта, распределение полномочий и ответственности, взаимодействие подразделений, формирование отношений с контрагентами и содержание операций этапов таким образом, чтобы обеспечить при развитии проекта плавный переход от этапа к этапу при планомерном увеличении количества и степени детализации реализуемых операций. Тем не менее, многочисленные детали и процедуры проекта не должны заслонять видение главной цели его развития – реализации проекта с показателями эффективности не худшими, чем были определены на момент вхождения. В этой связи, автор ограничил подробность изложения материала, пожертвовав ей в целях формирования целостной картины развития проекта во взаимодействии и взаимовлиянии его отдельных этапов.

1. Допроектный этап.

• Содержание.
  Первичная оценка проекта, формирование первичной концепции проекта. Комплексная проверка проекта. Разработка общей схемы развития проекта и графика реализации проекта. Оценка эффективности и рисков проекта, формирование экономики проекта. Определение размера рискового бюджета проекта и возможных «точек выхода» из проекта. Подготовка эффективной договорной схемы вхождения в проект. Подготовка к принятию решения о вхождении в проект.

• Ответственный исполнитель.
  Исполнитель, назначенный из состава управления девелопмента, временно исполняющий обязанности руководителя проекта.

• Начало этапа.
  Получение (или самостоятельное формирование) коммерческого предложения, осмотр объекта.

• Окончание этапа.
  Принятие решения о вхождении в проект.

• Длительность этапа.
  Не ограничена.

• Особенности.
  Проект не имеет «жесткой» концепции развития; первичная концепция (модель) проекта, как правило, многократно видоизменяется на протяжении этапа.
  Финансирование фактически не требуется (несопоставимо с затратами последующих этапов).
  Риск потери проекта / риск необоснованного решения о вхождении в проект; компания может отказаться от высоко прибыльного проекта или, наоборот, войти в убыточный проект.
  Риски развития определяются поспешностью решения о вхождении, базирующегося на агрессивной оценке и не качественной комплексной проверке проекта; риски развития могут быть частично или полностью устранены на последующих этапах.

В начале этапа проект представлен в виде модели проекта, разработанной собственными силами, или же предложенной продавцом прав по проекту. Модель проекта имеет, как правило, приблизительные, не подтвержденные документально, объемные показатели, а также ориентировочные показатели выручки и затрат. Показатели эффективности проекта весьма приблизительные, а в случае внешнего расчета, как правило, завышенные.

Модель проекта, сформированная в ходе осуществления его первичной оценки, должна прогнозировать с максимально возможным для данного этапа приближением к реалиям будущие объемные показатели и функционал проекта, являющиеся исходными данными для расчета экономики проекта. Исходная информация для модели проекта включает данные, предоставленные продавцом прав (в том числе данные из постановления администрации, регламентирующего проект, при наличии такового у продавца), а также информацию, имеющуюся в свободном доступе (интернет, базы, справочники, собственные наработки компании, показатели объектов-аналогов и т.д.). Первичная оценка осуществляется в короткий срок - 1-2 дня (для больших проектов с квартальной застройкой до 5-10 дней). Основная задача первичной оценки – в минимальный срок и с минимальными затратами определить, насколько рассматриваемый проект экономически интересен компании. Для этого рассчитываются следующие показатели эффективности проекта: прибыль, рентабельность (общая и на собственные средства), IRR, NPV и срок окупаемости. Использование массы прочих показателей – на факультативной основе. Критерием перспективности проекта является превышение расчетными показателями эффективности проекта базовых пороговых значений, принятых компанией.

Всеобщей тенденцией первичной оценки является ее оптимистическая агрессивность (волюнтаризм или попытки желаемое сделать действительным), обусловленная естественным стремлением любой компании к развитию и росту, и, как следствие, потребностью к приобретению новых проектов. Тенденция проявляется в недооценке рисков проектов при одновременной переоценке их эффективности. Поэтому основное внимание компании при работе с перспективным проектом, который успешно прошел первичную оценку, должно быть сфокусировано на процедуре комплексной проверки (Due diligence) – совокупности необходимых операций, осуществляемых при подготовке к вхождению в проект, позволяющих максимально достоверно и комплексно оценить коммерческую привлекательность и риски перспективного проекта. Длительность процедуры - от нескольких дней до нескольких месяцев - зависит от масштаба проекта. Процедура осуществляется силами подразделения оценки с привлечением необходимых специалистов других подразделений компании (управление девелопмента, служба безопасности, юридический департамент, департамент финансов, строительное подразделение). Для проектов большого объема и повышенной сложности рекомендуется также привлечение внешних консультантов. Оптимально, чтобы реестр операций процедуры Due diligence утверждался инвестиционным комитетом компании и имел жестко формализованный состав и содержание операций. Изменение реестра в приложении к конкретному проекту, допускаемое как исключение, – прерогатива инвестиционного комитета компании.

В ходе выполнения процедуры комплексной проверки производится уточнение модели проекта и формирование на ее основе предварительной концепции развития проекта, учитывающей максимально возможный набор факторов, оказывающих или способных оказать в будущем ухудшающее (редко - улучшающее) влияние на будущий проект. Этими факторами являются: правоустановка проекта, градостроительные и технические регламенты, существующее и будущее использование территории застройки и прилегающих территорий, геология участка, экологическое состояния территории застройки и прилегающих территорий, обеспеченность района застройки транспортом, сетями и социально-бытовыми объектами, состояние и структура спроса в месте локализации проекта и т.д. и т.п. В рамках создания предварительной концепции проекта формируется общая схема развития проекта и график реализации проекта (предварительный, укрупненный вариант сетевого графика проекта).

Предварительная концепция проекта в результате многократных уточнений, производимых на допроектном и предпроектном этапах, будет преобразована в итоге в общую концепцию (стратегию) развития проекта (см.Главу «Маркетинговая концепция проекта.»).

В ходе комплексной проверки также осуществляется перерасчет экономики проекта, подготовленной при первичной оценке. Перерасчет экономики проекта дает уточненные показатели эффективности проекта и укрупненные показатели бюджета, в том числе, рисковый бюджет - размер затрат инвестора до момента фиксации его прав в проекте. Кроме того, важно, чтобы приобретаемый проект имел на максимальном отрезке периода своего развития текущую капитализацию (в данном случае разницу между рыночной стоимостью проекта и понесенными затратами по его развитию) большую «0». В таком случае компания минимизирует свои риски при возникновении необходимости выхода из проекта. В целях проверки соблюдения данного критерия производится расчет 2-3 «точек выхода» из проекта (такими точками могут быть, например, моменты полного оформления прав на проект, выпуска ГПЗУ, выпуска распорядительного документа, регламентирующего проект, прохождения экспертизы и т.д.). «Точки выхода» также дают временные рамки возможного выхода из проекта, определяемого проектной политикой компании. Понимание этих рамок является полезным и необходимым при планировании финансовых потоков компании.

При положительном результате реализации процедуры комплексной проверки проекта готовиться альбом (презентация), предоставляемый инвестиционному комитету для рассмотрения и возможного принятия решения о вхождении в проект. При формировании альбома в него дополнительно включается договорная схема вхождения в проект. Работу по разработке договорной схемы организует сотрудник, исполняющий обязанности руководителя проекта, при помощи юридического подразделения компании. В итоге в состав альбома (презентации) должны быть включены следующие материалы:

1. предварительная концепция развития проекта (объемы, функционал, качество продукта, стратегия продаж и затрат, укрупненная последовательность операций по развитию проекта и пр.) и исходных данных проекта (права, активы);

• общая схема развития проекта;
• график реализации проекта (сетевой график проекта);
• экономика проекта (сводные данные экономики) / укрупненный бюджет проекта (бюджетные потоки проекта с поквартальной разбивкой);
• расчетное обоснование бюджета затрат и маркетинговое обоснование бюджета выручки проекта;
• рисковый бюджет проекта и показатели возможных «точек выхода» из проекта;
• договорная схема вхождения в проект;
• заключение, рекомендующее вхождение в проект;

Альбом до рассмотрения инвестиционным комитетом визируется подписями исполняющего обязанности руководителя проекта, руководителя подразделения оценки и руководителей подразделений, сотрудники которых участвовали в формировании материалов, содержащихся в альбоме. Вне зависимости от принятого решения один экземпляр альбома храниться в архиве инвестиционного комитета, а при положительном решении – дополнительный экземпляр находится у руководителя проекта.

Принятое решение о вхождении в проект оформляется соответствующим протоколом инвестиционного комитета. При этом:

• в составе альбома (или отдельно) визируются подписями членов инвестиционного комитета сводные данные экономики проекта, бюджетные потоки проекта с поквартальной разбивкой, общая схема развития проекта, укрупненный сетевой график проекта;
• принимается решение по кандидатуре руководителя проекта (утвердить в должности исполняющего обязанности руководителя проекта, назначить иного специалиста из штата компании или пригласить специалиста извне).
  Актуализация проекта на данном этапе не требуется в связи со сравнительно небольшой продолжительностью этапа.

2. Предпроектный этап.

• Содержание.
  Уточнение и детализация экономики проекта, бюджета проекта, общей схемы развития проекта, сетевого графика проекта. Начало ведения комплекта документации проекта (КДП) в полном объеме. Проведение комплексного маркетингового исследования, формирование маркетинговой концепции проекта (МКП) и маркетингового задания на проектирование. Формирование общей концепции (стратегии) развития проекта. Привлечение проектировщика/проектировщиков, разработка архитектурной концепции проекта. Выполнение исследований и изысканий, получение заключений, получение технических условий на подключение к инженерным сетям. Начало работ по привлечению необходимого финансирования. Выпуск градостроительного плана земельного участка (ГПЗУ); выпуск Распорядительного документа администрации, фиксирующего права и обязанности участников проекта и объемные показатели проекта.

• Ответственный исполнитель.
  Руководитель проекта.

• Начало этапа.
  Юридическое оформление вхождения в проект, оплата приобретаемых прав, назначение руководителя проекта.

• Окончание этапа.
  Выпуск ГПЗУ, Распорядительного документа администрации.

• Длительность этапа.
  От 1 года до 2 лет.

• Особенности.
  Максимальная нестабильность проекта.
  Максимальные риски развития, в большинстве случаев неустранимые на последующих этапах; определяются ошибками в концепции проекта, а также в прогнозных показателях сроков, выручки и затрат, заложенных в экономику проекта и сетевой график развития проекта.
  Максимальные возможности реструктуризации проекта. Разработка и осуществление мероприятий по повышению эффективности проекта.
  Резкое взаимовлияние составляющих проекта. Необходимость в жестком комплексном контроле показателей проекта и балансе компонентов (составляющих) проекта.
  Потребность в быстром реагировании на изменения показателей проекта. Актуализация проекта (общая схема развития, экономика, бюджет, сетевой график) 1 раз в месяц.

На данном этапе существенно возрастают затраты по развитию проекта. При этом качество реализации данного этапа полностью определяет успехи или неудачи дальнейшего развития проекта. Поэтому, с учетом эмпирического факта, определяющего, что дальнейшие этапы (проектирования и строительства/коммерческой реализации), на которые влияет предпроектный этап, включают в себя до 80-90% и более общих затрат проекта, очевидно, что предпроектный этап является самым важным и ответственным этапом развития проекта. К данному этапу должны предъявляться повышенные требования с точки зрения осознанности, корректности и качества выполняемых операций. Организация работ по управлению и мониторингу проекта на этом этапе, будучи тщательно организованной, обеспечивает стабильное, «без приключений», последующее развитие проекта в показателях не хуже запланированных при вхождении в проект.

На данном этапе возрастает необходимость в повышении точности и степени детализации мероприятий и операций, планируемых по реализации проекта - стратегические решения, принятые при вхождении в проект, воплощаются в тактику последовательности операций по его реализации. Учитывая самый высокий по сравнению с другими этапами уровень изменчивости и нестабильности, следует уделять особое внимание последовательности и планомерности выполнения мероприятий этапа и недопущению хаоса («сохранению боевых порядков в атаке»).

Ключевым механизмом, позволяющим одновременно повышать точность планирования и удерживать боевые порядки, на данном этапе развития проекта является сетевой график. Чем подробнее проработан сетевой график проекта и чем большим количеством деталей он насыщен, тем большего количества ошибок удастся избежать компании при развитии проекта. Очевидно, что на начальном этапе формирования сетевого графика стремление к его детализации будет «оплачено» большим количеством ошибок и неточностей в самом графике. Это естественное следствие малой проработанности развиваемого проекта, имеющее временный характер. Ошибки и неточности сетевого графика будут устранены еще в ходе предпроектного этапа по мере продвижения проекта в его развитии.

Примечание

Характерной особенностью данного этапа являются многочисленные внутренние (акционеры, партнеры) и внешние (администрация, местная общественность) воздействия на проект с целью «ускорить…» процесс развития проекта «…и углубить» его качество. Видимая податливость проекта к переформатированию провоцирует на данном этапе его развития реализацию непродуманных решений. Под продуманными решениями в данном случае понимаются только те решения, последствия принятия которых тщательно просчитаны (экономика проекта, бюджетные лимиты, сетевой график проекта), и которые подготовлены и приняты на коллегиальной основе (проектные совещания, инвестиционный комитет компании). Непродуманные же решения на данном этапе всегда приводят к затягиванию сроков реализации и увеличению стоимости как текущего предпроектного этапа, так и проекта в целом.

Еще одной особенностью данного этапа является повсеместное стремление заранее выполнить часть операций будущего проектного этапа (исследования и изыскания, часть проектных работ и пр.), ускорив тем самым развитие проекта. Однако, содержание этих «ускоряющих» операций зависит от итогов еще не завершенного предпроектного этапа, поэтому компания обрекает себя многократно выполнять и оплачивать одни и те же операции, опять же удорожая и затягивая текущий этап и развитие проекта в целом.

На старте этапа осуществляется назначение руководителя проекта, который принимает на себя полномочия по управлению проектом и координации деятельности подразделений компании по его развитию, а также полную ответственность за реализацию проекта в соответствии с запланированными показателями эффективности. Вновь назначенный руководитель проекта принимает по акту альбом проекта, согласовывая содержащиеся в нем и утвержденные инвестиционным комитетом экономику, бюджет проекта, общую схему развития проекта, сетевой график проекта и договорную схему вхождения в проект. Принятая документация является основой для формирования КДП. Производится плановое уточнение общей схемы развития проекта и сетевого графика проекта, перерасчет экономики и бюджета проекта. Эта деятельность опирается на заметно возросший в сравнении с предыдущим этапом объем информации и документации по проекту и выполняется силами руководителя проекта с участием подразделений компании, а также, в случае необходимости, привлеченных консультантов.

Работа по уточнению и детализации общей схемы развития проекта, экономики, бюджета и сетевого графика проекта осуществляется в течение 2-3 месяцев и совпадает по времени с испытательным сроком руководителя проекта. Завершается работа утверждением разработанной документации инвестиционным комитетом компании. Экономика проекта, бюджет проекта, сетевой график проекта, общая схема развития проекта утверждается в 2-х экземплярах на бумажных носителях (один экземпляр для архива инвестиционного комитета, второй – для руководителя проекта), также принимается решение о завершении испытательного срока руководителя проекта.

В начале этапа определяются источники финансирования для осуществления операций по развитию проекта на предпроектном и проектном этапах. Источниками могут являться собственные средства компании (в том числе финансовые потоки других проектов) либо заемные средства с залоговым обеспечением. Объективные предпосылки для привлечения проектного кредитования обычно возникают на завершающей стадии проектного этапа развития проекта.

Крайне важной операцией, производимой на данном этапе, является комплексное маркетинговое исследование проекта (см. Главу «Маркетинговая концепция проекта.»). В результате производимого исследования необходимо решить две задачи. Во-первых, определить оптимальное с точки зрения максимизации эффективности проекта, качество продукта, предлагаемого покупателю, и проекта в целом (модель проекта). Во-вторых, определить соответствующие этому качеству стоимостные показатели реализуемых площадей проекта - среднюю цену за период строительства, динамику изменения цены за период строительства и за период реализации, стартовую цену продаж, приведенные к 1 кв.м. реализуемых площадей (модель продаж проекта).

В целях повышения достоверности и точности результатов маркетинговых исследований компании необходимо иметь несколько независимых источников маркетинговой информации. Источниками маркетинговой информации могут являться: исследования собственного маркетингового подразделения компании, комплексные готовые исследования, приобретаемые у аналитических центров и консультантов, а также специальные исследования объекта будущего строительства, заказываемые внешним консультантам. Неплохо, если экономика проекта позволяет, чтобы привлекались те компании-консультанты, которые имеют глобальную филиальную сеть. Это позволяет учесть мировой опыт и тенденции развития глобального рынка недвижимости в реализуемом проекте.

Результатом маркетинговых исследований является маркетинговая концепция проекта (МКП), включающая в себя стоимостные показатели будущих продаж проекта - модель продаж, а также модель проекта, являющаяся основой для формирования задания на проектирование (проект застройки/мастер-план и проектные материалы стадии «П»). Комплексное маркетинговое исследование организуется руководителем проекта.

В дальнейшем осуществляется привлечение на тендерной основе проектной организации, которая разрабатывает, отталкиваясь от маркетингового задания на проектирование, архитектурную концепцию проекта (архитектурно-градостроительное решение, эскизный проект, мастер-план, эскиз застройки), формируемую в ходе реализации этапа для целей уточнения показателей проекта.

Показатели выручки по проекту рассчитывает подразделение оценки под руководством руководителя проекта на основе объемных показателей из концепции проекта, а также данных МКП. Затратная часть проекта (за исключением стоимости строительства) формируется руководителем проекта с привлечением подразделения оценки и финансового департамента.

Затраты по статье «Строительство» формируются совместно с СДО в виде Сводного сметного расчета стоимости строительства (ССР) с детализацией, по возможности, до 12 глав ССР. Появляющиеся на данной стадии предпроектные материалы (уже известен функционал объектов, их конструктивные и архитектурные решения, степень строительной готовности, необходимая для коммерческой реализации, решения по внутренней инженерии и отделке) позволяют, в частности, сформировать главы 2 «Основной объект строительства» (здание либо группа зданий), и главы 12 «Проектные работы» с достаточной степенью точности. Техническое задание на формирование ССР готовится при участии специалистов строительного подразделения компании. Техническое задание учитывает результаты предварительной проработки технических условий на подключение к инженерным сетям на базе объемных показателей проекта. ССР на данном этапе, как правило, определяется по объектам аналогам в соответствии с видами строительства (жилые/офисные/торговые/производственные корпуса, объекты инженерной инфраструктуры и т.д.) и отчасти на основании укрупненных показателей по видам или комплексам работ (для Москвы – Региональный справочник стоимости строительных и ремонтных работ, РСС, для РФ в целом – укрупненные нормативы цен строительства, НЦС). Объекты-аналоги, показатели которых используются для расчетов, берутся из стандартно предлагаемой нормативной литературы либо являются собственными наработками компании. То же самое касается укрупненных показателей по стандартным видам или комплексам работ. Детализация и погрешность расчета зависит от полноты исходных данных.

Разработанные и утвержденные в начале этапа экономика проекта, бюджет проекта, сетевой график проекта, общая схема развития проекта являются основой для подготовки полномасштабного бизнес-плана. Работы по подготовке бизнес плана организует руководитель проекта. Оптимально, чтобы бизнес-план (или хотя бы одна из версий бизнес-плана) был подготовлен собственными силами компании. К работе могут привлекаться по необходимости внешние исполнители и консультанты. Но! Чем более самостоятельно осуществлена подготовка, тем лучше и быстрей сотрудники компании «прочувствуют» проект и вникнут в его особенности и детали (также как и в случае с сетевым графиком проекта), что в итоге приведет к повышению качества управления и реализации проекта, а, следовательно, к росту его эффективности. Подготовленный бизнес-план является в дальнейшем основой для справочно-презентационной документации различного рода.

В ходе этапа производится периодическая актуализация проекта. Учитывая изменчивость проекта на данном этапе, а также определяющее значение актуализации для повышения эффективности управления проектом, процедуру желательно осуществлять 1 раз в месяц, а ее результаты рассматривать, по крайней мере, на плановых проектных совещаниях внутри управления девелопмента. Актуализации подвергаются в обязательном порядке экономика и бюджет проекта. Прочие документы из состава КДП уточняются по мере необходимости, определяемой руководителем проекта. Руководитель проекта при отклонении основных показателей проекта (распределение финансовых потоков во времени, показатели статей затрат и выручки, показатели эффективности, временные параметры этапов и проекта в целом) от утвержденных значений свыше допустимых пределов обязан инициировать проведение заседаний Инвестиционного комитета. Инвестиционный комитет, имея необходимые полномочия, может произвести соответствующие ситуации изменения стратегии развития проекта.

Плановые проектные совещания, ежемесячные актуализации проекта, опирающиеся на качественный документооборот на основе КДП, и эффективный учет, являются основными механизмами для устранения дисбалансов проекта и ошибок, допущенных при его развитии.

Выполнение работ данного этапа сопровождается заключением широкого спектра договоров с контрагентами и подрядчиками. Формирование цены указанных договоров осуществляется в соответствии с лимитами, заложенными в утвержденный инвестиционным комитетом бюджет проекта. К работе по формированию цены договоров привлекается СДО, на консультационной основе – специалисты строительного подразделения компании. Согласование подготовленных договоров производится по утвержденной методике (см. Главу «Процедура согласования договоров»). Листы согласований от всех заключенных договоров хранятся в бумажном виде в архиве руководителя проекта.

На данном этапе начинается постановка производственного учета по заключенным договорам и контроль их исполнения. Основной учетный документ – накопительные ведомости. Информация из накопительных ведомостей используется далее для ведения реестра договоров (реестра договорных отношений проекта) и ведомости строительных затрат (входит в состав ведомости расходной части бюджета, отражающей ход его исполнения). Информация по проекту, переносимая из накопительных ведомостей и размещаемая в реестре договорных отношений и в ведомости затрат проекта, преобразуется к построчной разбивке, соответствующей статьям, подстатьям и главам затратной части бюджета. См. подробности в главе «Система учета и планирования. Взаимодействие операций бюджетирования, планирования, управленческого учета и производственного учета при развитии проектов».

Руководитель проекта совместно с СДО ведет реестр договорных отношений проекта. Постоянно пополняемый реестр позволяют отслеживать динамику развития проектов, полноту и диапазон произведенных работ, текущее состояние лимитов по главам затрат, а также исключить повторяемость работ и перерасход средств по выполненным работам (удерживать баланс соотношения цена выполненных работ / бюджетная стоимость выполненных работ). СДО ведет учет по бюджетной статье «Строительство», формируя самостоятельно или с участием строительного менеджера реестр договоров по стройке, включаемый в реестр договорных отношений проекта и определяющий сумму затрат последнего на 85-90%.

На основании данных из реестра руководителем проекта формируется ведомость затрат проекта (по статье «Строительство» совместно с СДО). В расходную часть ведомости вносятся изменения по мере пополнения реестра договорных отношений. Ведомость отражает текущее состояние затратного бюджета проекта и позволяет однозначно соотносить лимиты статей затрат со стоимостями заключенных, а также планируемых для их исполнения договоров. Лимиты по статьям и главам затрат обновляются по мере актуализации бюджетов. Реестр договорных отношений и ведомость затрат проекта должны иметь формат удобный и достаточный для использования всеми заинтересованными подразделениями компании.

Исследования и изыскания на площадке (для целей последующего проектирования), получение согласований, заключений и технических условий на подключение к инженерным сетям организуются руководителем проекта с привлечением соответствующих технических специалистов технического заказчика, входящего в состав управления девелопмента (отдел согласований и заключений). По мере необходимости привлекаются специалисты строительного управления (генеральный подрядчик). Как правило, на данном этапе отсутствует необходимость в назначении строительного менеджера. Он должен быть назначен перед началом этапа проектирования, когда значительно возрастает объем подготовительных операций, предваряющих начало строительства. В первую очередь это техническое сопровождение процесса проектирования в целях принятия оптимальных (с точки зрения их влияния на стоимость строительства) конструктивных и технологических решений, заложенных в проектные материалы,

Привлечение контрагентов для выполнения работ этапа может осуществляться на тендерной основе (см. подробное описание тендерных процедур в зависимости от этапа развития проекта, приведенное в конце Главы «Тендерная политика»). Тендеры организуются руководителем проекта, тендерная документация готовится при участии СДО с привлечением специалистов службы технического заказчика и, при необходимости, специалистов строительного подразделения компании. В целях оптимизации решений, принимаемых по результатам проведения тендера, в обязательном порядке производится собственный предварительный расчет (СДО) стоимости передаваемых на выполнение работ. Тендеры проводятся при строгом соблюдении идентичности объемов и содержания работ, предлагаемых для расчета соискателям. Итоги тендеров рационально подводить на заседаниях инвестиционного комитета (см. описание тендерной политики в Главе «Тендерная политика»).

3. Проектный этап.

• Содержание.
  Дальнейшая детализация экономики и бюджета проекта, уточнение сетевого графика и общей схемы развития проекта. Привлечение необходимых финансовых ресурсов. Проектирование стадии «П», начало проектирования стадии «РД». Уточнение и детализация сводного сметного расчета (ССР), подготовка тендерной документации, привлечение подрядчиков. Получение заключения государственной экспертизы. Получение разрешения на строительство. Производство работ подготовительного периода. Привлечение уполномоченных риелторских компаний.

• Ответственный исполнитель.
  Руководитель проекта.

• Начало этапа.
  Выпуск ГПЗУ, Распорядительного документа администрации.

• Окончание этапа.
  Получение разрешения на строительство.

• Длительность этапа.
  1-2 года и больше для проектов квартальной застройки.

• Особенности.
  Умеренная нестабильность проекта.
  Риски развития проекта существенно снижаются, переходят от качественных к количественным. Риски зависят от качества и планомерности выполнения работ этапа, а также от эффективности учетной политики.
  Попытки реструктуризации проекта, как следствие ошибок предыдущих этапов, связаны с существенными дополнительными затратами.
  Умеренное взаимовлияние составляющих проекта.
  Актуализация проекта и контроль показателей эффективности 1 раз в квартал.

С учетом условий выпущенного на завершении предыдущего этапа ГПЗУ и Распорядительного документа администрации руководителем проекта производится уточнение экономики и детализация бюджета проекта, производится также корректировка сетевого графика и общей схемы развития проекта. Актуализированные документы утверждаются Инвестиционным комитетом, решение об их утверждении оформляется соответствующим протоколом.

Проектные работы стадии «П» осуществляются проектировщиком, привлеченным на тендерной основе на предыдущем этапе. Стоимость проектирования формируется на основании расчетов, произведенных ранее СДО, в рамках лимита главы 12 ССР.

На основании разрабатываемых проектных материалов стадии «П» производится поэтапное уточнение и детализация ССР, сформированного на предпроектном этапе. При выполнении необходимых расчетов необходимо использовать материалы, содержащиеся в проекте организации строительства (ПОС) – календарный план строительства, строительный генеральный план, технологические схемы возведения основных сооружений, ведомости объемов основных строительных и монтажных работ, график потребности в строительных конструкциях и материалах, график потребности в механизмах, график потребности в рабочих кадрах. Перечисленные материалы разрабатываются при условии активного и постоянного участия специалистов управления девелопмента (технического заказчика) и строительного управления компании, что обеспечивает оптимизацию разработанных материалов по показателю качество/цена строительства.

В начале реализации настоящего этапа назначается строительный менеджер проекта. Первая операция, которую реализует строительный менеджер, разработка сетевого графика строительства. В ходе формирования указанного сетевого графика параллельно планируется комплекс операций (договоров), позволяющих осуществить строительство планируемого объекта в полном объеме и сдать его в эксплуатацию. В работе по планированию принимают активное участие технические специалисты управления строительства компании.

По завершении процедуры формирования комплекса операций (договоров) по реализации строительной части проекта руководитель проекта привлекает строительного менеджера и СДО (при участии технических специалистов управления девелопмента и строительного подразделения компании) к подготовке тендерного альбома и организации тендера на привлечение подрядчиков. Стоимость подрядных договоров формируется на основании текущих расценок на рынке, при этом в договор с подрядчиком закладывается индексация этой стоимости (например, на основе показателей инфляции в строительстве, утверждаемых Правительством Москвы, или аналогичных показателей, рекомендуемых к применению Министерством регионального развития РФ, или показателей, сформулированных собственными силами). Это позволяет избавиться от накруток цены договора «про запас», что вынужден делать каждый подрядчик при отсутствии в договоре процедуры индексации. Стоимость подрядных договоров с учетом индексации, тем не менее, должна укладываться в рамки соответствующих бюджетных лимитов ССР. См. подробности по этой тематике в Главе «Тендерная политика».

В формировании договорных отношений с подрядчиками принимает также участие юридическое управление компании. Тендерная процедура организуется руководителем проекта и поддерживается СДО и строительным менеджером. Тендерный альбом на генподряд/подряд включает в себя:

• описание предмета тендера с комплектом проектной документации (Word, PDF);
• описание условий и порядка проведения тендера (Word);
• инструкция по заполнению тендерной документации (Word);
• проект подрядного договора (Word);
• ценовое приложение к договору (Excel);
• совмещенный график производства и финансирования работ, оформляемый как приложение к договору (Excel).

Главная цель проведения любого тендера – стоимость договора минимальная и закрытая (не подверженная непроизвольному или целенаправленному увеличению во время действия договора со стороны подрядчика). Единственным цивилизованным способом достижения указанной цели является жесткая, заранее, до проведения тендера, тщательно проработанная структура подрядного договора (описывает состав и качество работ, порядок и условия их выполнения, порядок авансирования, оплаты выполненных объемов работ и т.д.). В приложение к договору необходимо разработать основные смысловые приложения к нему - совмещенный график производства и финансирования работ, а так же ценовое приложение, имеющее структуру, максимально удобную для инвестирующей группы компаний. Состав комплекта документов, передаваемых соискателям, должен быть абсолютно идентичным. Требует особого внимания проблема идентичности так же и в отношении состава, объемов и содержания работ, предлагаемых для расчета соискателям. Несоблюдение требования идентичности приводит к несопоставимости предложений соискателей, к огромным трудозатратам при подведении итогов тендера (в том числе за счет повторных этапов того же самого тендера) и неминуемо ведет к ошибочным решениям, срок принятия которых растягивается на месяцы и кварталы (см. на эту же тему Традиционная ошибка 19).

Указанное требование идентичности реализуется при формировании 2-х главных документов тендерного альбома – проекта подрядного договора и ценового приложения к нему. Ни тот ни другой документ, заполняемый претендентами и являющийся основой конкурсного предложения от каждого из них, не подлежит самостоятельной корректировке, правке или дополнению со стороны соискателей в ходе заполнения. Ценовое приложение в виде таблицы содержит в себе показатели объемов по комплексам работ. Соответствующие им укрупненные показатели стоимости по видам и комплексам работ вносит соискатель в ходе подготовки конкурсного предложения. Лимиты стоимостей работ заказчик определяет, рассчитывая ССР на основании проектной документации в единичных расценках, перегруппируя их после завершения расчета в укрупненные показатели, используемые в ценовых приложениях подрядных договоров.

Соблюдение требования идентичности позволяет с минимальной вероятностью ошибок подвести итог тендера любой сложности и объема за один день. Самостоятельная корректировка соискателями структуры и состава договора и ценового приложения к нему является главным нарушением условий тендера и служит безусловным основанием для снятия с тендера. Результатом реализованной тендерной процедуры является итоговая сводная таблица тендера, которую формирует руководитель проекта. В сводной таблице в дополнение к расчетным показателям указывается состав и содержание корректировок, произведенных соискателями, а также, в зависимости от масштаба этих корректировок, рекомендации по снятию с тендера. Сводная таблица предоставляется для рассмотрения тендерному комитету компании. Только после подведения итогов тендера с победителем производится работа по доводке подрядного договора и ценового приложения к нему, устраняющая ошибки и неточности в тендерной документации или отражающая изменения технического задания со стороны заказчика. В случае невозможности заключить договор с победителем, отношения с ним закрываются, а к подготовке и подписанию договора приглашается соискатель, занявший 2-е место в тендере и т.д. Соискатели, занявшие 2-3 места в тендере, должны быть заранее уведомлены руководителем проекта о подобной возможности. Более подробно содержание тендерных процедур описано в Главе «Тендерная политика».

В дальнейшем строительный менеджер проекта по согласованию с руководителем проекта организует, привлекая технических специалистов девелоперского и строительного управлений компании, работы по проектированию стадии «РД». Работы выполняются силами проектного подразделения, входящего в инвестирующую группу компаний и/или внешним проектировщиком. По такой же схеме организуется работа по получению заключения госэкспертизы, разрешения на работы подготовительного периода и разрешения на строительство. Открытие строительных ордеров на производство работ осуществляется под руководством строительного менеджера проекта специалистами строительного подразделения компании (генерального подрядчика).

Выбор уполномоченных риелторских компаний для осуществления реализации коммерческих площадей проекта организуется руководителем проекта на тендерной основе с привлечением специалистов отдела маркетинга и коммерческого департамента. Соискатели получают идентичный комплект тендерной документации в составе:

• описание предмета тендера с комплектом необходимой проектной документации (Word, PDF), включающей в первую очередь поэтажные планы и виды фасадов;
• описание условий тендера и инструкция по заполнению оферты (Word);
• проект договора (Word).

Требование идентичности совпадает с тем, что было сформулировано в отношении тендеров на строительные подряды. Проект договора содержит планируемые поквартальные показатели выручки, объемов реализации и цен продаж. Соискателям может быть предложено полностью или частично оплатить рекламу по проекту, в той ее части, которая не является имиджевой. Структура предложений от соискателей должна поступать строго в формате, предложенном заказчиком. Самовольное изменение соискателем структуры тендерной документации и формата оферты является основанием для снятия его с тендера. Сводную таблицу с итогами тендера готовит руководитель проекта с целью представления на рассмотрение инвестиционного комитета компании. В сводной таблице приводятся рекомендации по снятию соискателей с тендера. Критерии для принятия положительного решения - максимальные цены продаж при соблюдении графика реализации, заложенного в бюджет, и минимальные комиссионные, выплачиваемые инвестирующей группой компаний.

Сводная таблица предоставляется тендерному комитету для принятия решения. После подведения итогов тендера с победителями проводится работа по доводке договора и ценового приложения к нему. В случае невозможности заключить договор с одним из победителей, отношения с ним закрываются, а к подготовке и подписанию договора приглашается соискатель, имеющий самый высокий рейтинг в списке отклоненных соискателей. Учитывая сравнительную (с тендером на генподряд) простоту процедуры, может быть проведен повторный тендер для заполнения вакансии уполномоченного риелтора.

Актуализация экономики проекта на данном этапе производится 1 раз в квартал. Руководитель проекта при отклонении основных показателей проекта от утвержденных значений обязан инициировать проведение заседания Инвестиционного комитета с целью принятия решения о дальнейшей стратегии развития проекта.

4. Строительство и коммерческая реализация.

• Содержание.
  Завершение проектных работ стадии «РД». Открытие ордеров на производство работ (для Москвы); строительство; коммерческая реализация. Сдача объекта госкомиссии, оформление прав собственности; завершение расчетов с бюджетом, контрагентами, трудовым коллективом; закрытие проекта.

• Ответственный исполнитель.
  Руководитель проекта.

• Начало этапа.
  Получение разрешения на строительство / открытие ордеров на производство работ.

• Окончание этапа.
  Оформление прав собственности, расчеты, закрытие проекта.

• Длительность этапа.
  Не ограничена (зависит от масштаба проекта), но, как правило, не менее 1,5-2 лет.

• Особенности.
  Минимальная нестабильность (высокая предсказуемость) проекта.
  Риски определяются качеством реализации процессов строительства, управления проектом и учетной политики.
  Минимальные возможности реструктуризации проекта (отдельных частей проекта), сопровождаемые максимальными затратами.
  Требуется тщательный контроль длительности, стоимости и качества выполнения этапов и видов работ по строительству объекта. Жесткий контроль лимитов затратных статей на соответствие утвержденному бюджету проекта.
  Требуется тщательный контроль объемов, сроков и цен коммерческой реализации на предмет их соответствия бюджету проекта.
  Контроль оптимального, с точки зрения эффективности проекта, баланса потока затрат и потока выручки от коммерческой реализации.
  Актуализация проекта и контроль показателей эффективности 1 раз в квартал.

При условии качественной реализации предыдущих этапов, данный этап предполагает методичную работу по дальнейшей реализации проекта, естественно, при технически грамотном ее исполнении.

В начале данного этапа руководитель проекта с привлечением строительного менеджера и соответствующих технических специалистов управления девелопмента и управления строительства уточняют экономику проекта, детализирует и уточняет бюджет проекта, в том числе планируемые бюджеты продаж и строительства, производит также корректировку сетевого графика и общей схемы развития проекта. Актуализированные документы утверждаются Инвестиционным комитетом, решение об их утверждении оформляется соответствующим протоколом.

На основании проектной документации стадии «П» (утверждаемая часть проекта), разработанной на предыдущем этапе, завершается разработка комплекта рабочей документации, необходимого для производства строительных и монтажных работ. СДО осуществляет формирование окончательного ССР в составе 12 глав. Необходимые расчеты, дополняющие и уточняющие ССР, подготовленный на предыдущем этапе развития проекта, производятся, как правило, в единичных расценках. При выполнении необходимых расчетов крайне желательно использовать материалы, содержащиеся в проекте производства работ (ППР) – строительный генеральный план, схемы и методы производства строительных и монтажных работ, технологические указания по отдельным видам работ, схемы расположения защитных приспособлений, обеспечивающих безопасность, рабочие чертежи временных приспособлений и сооружений, календарный план и графики производства работ.

Этап предполагает заключение договоров на строительные работы длительного срока исполнения. Стоимости этих работ существенно влияют на затратную часть проекта, и как следствие, на его эффективность. СДО и строительному подразделению компании особенно тщательно следует проработать договоры (контракты) на стадии их заключения, акцентируя внимание на исключении для подрядчиков возможности немотивированно повышать стоимость работ в процессе исполнения своих обязательств. Оптимальный вариант - твердая закрытая цена при подробно описанном предмете договора, исключающем разночтения сторон.

Твердая закрытая цена формируется по расценкам, существующим на рынке на момент заключения договора, и индексируется по ходу реализации договора в части, касающейся стоимости невыполненных видов работ. Дополнительная информация по ценообразованию содержится в главах «Ценообразование», «Технология расчета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девелоперских проектов». Более подробная информация по организации тендерной и договорной работы имеется в главах «Тендерная политика» и «Структура и особенности подрядных договоров» соответственно.

Кроме того, формат ценовых приложений к заключаемым подрядным договорам должен иметь структуру и детализацию необходимую и достаточную для комфортного отслеживания объемов выполненных работ и ведения производственного учета (накопительные ведомости). Собственный расчет стоимости отдельных видов работ, передаваемых на подряд, базируется на расчетах, произведенных в единичных расценках при детализации и уточнении ССР на данном этапе проекта.

Примечание

Договоры, цена которых определена в слишком укрупненном формате (одной строкой) с последующим разворачиванием единичными расценками - это договоры с открытой и практически непредсказуемой ценой. Это соображение касается в особенности тех ситуаций, когда заказчик не производит свой предварительный расчет стоимости (желательно в единичных расценках). В подобной ситуации заказчик не гарантирован от того, что при «развертывании цены» не появятся дополнительные виды работ, требующие от него увеличения договорной цены, а также не увеличатся объемы и не подорожают технологические приемы по оговоренным в договоре работам. Итоговая стоимость выполнения работ в соответствии с предметом договора при этом будет существенно превышать цену этого договора. См. о том же в Традиционной ошибке 19.

Договоры в единичных расценках ввиду слишком мелкой детализации неудобны техническим специалистам инвестирующей группы компаний для приемки объемов выполненных работ и предельно трудоемки для ведения накопительных ведомостей сметчиками.

Особо следует сказать о бытующем мнении, что работы, стоимость которых рассчитана в единичных государственных расценках, например ТСН, обязательные для расчетов по объектам бюджетного финансирования, имеют стоимость существенно ниже среднерыночных значений. Это совершенно ошибочное мнение! Практикующие специалисты, имеющие опыт расчета для тендерных торгов по государственным расценкам, неоднократно в этом убеждались.

Начиная с момента получения разрешения на строительство, руководитель строительного подразделения компании назначает технических специалистов из состава подразделения для осуществления контроля сроков и качества выполнения работ по строительству объекта, а также приемки выполненных работ. В приемке работ также принимают участие специалисты технического заказчика управления девелопмента (функция технического надзора).

Ведение документации, согласование к подписанию договоров и платежей к ним осуществляется аналогично этапам «Предпроектная подготовка», «Проектная подготовка». Актуализация экономики проекта на данном этапе производится 1 раз в квартал.

Особое внимание руководителя проекта должно уделяться балансу реализации коммерческой части (денежные средства от продаж, реинвестированные в проект) и строительной части проекта с учетом утвержденного бюджета проекта. Утрата указанного баланса может привести к перебоям в финансировании и увеличению сроков строительства, вызывая дополнительные затраты из-за потерь на индексации стоимости работ и материалов, штрафах за просрочку оплаты работ и поставок, потерь на росте арендных и эксплуатационных платежей по оборудованию и механизмам, из-за удорожания обслуживания заемных и кредитных средств по проекту и т.д. Это, естественным образом, приводит к удорожанию строительства по отношению к утвержденным бюджетным показателям и к ухудшению показателей эффективности проекта (см. Главу «Баланс потоков выручки и затрат проекта»). При отклонении показателей проекта от утвержденных значений руководитель проекта обязан инициировать проведение соответствующего заседания инвестиционного комитета.

После завершения строительно-монтажных работ производится приемка объекта с подписанием Акта законченного строительством объекта (КС-11). Далее осуществляется выполнение набора процедур, необходимых для ввода объекта в эксплуатацию, и последующая сдача объекта государственной приемочной комиссии. Завершается развитие проекта оформлением прав собственности, завершением расчетов с бюджетом, контрагентами и трудовым коллективом.