4.1. Организационная структура проекта. Общая концепция (стратегия) развития проекта

При развитии проектов компания всегда сталкивается с взаимодействием и взаимовлиянием 3-х ограничивающих факторов — содержание (качество реализации проекта), время (срок реализации проекта) и стоимость (бюджет проекта).

В процессе реализации проекта компания обеспечивает удержание указанных факторов в динамическом равновесии, опираясь при этом на 3 вида доступных ей ресурсов — технологический, административный и финансовый (см. пояснения к Принципу 1). Эффективность компании и проекта определяется тем, насколько минимальный бюджет и срок для реализации проекта требуется компании, что бы в результате развития создать объект строго определенного качества. Или, что очень близко по смыслу (но не тоже самое!), насколько высокого качества объект будет создан при использовании фиксированного бюджета проекта и ограниченном сроке его реализации.

Организационная структура проекта — это тот «боевой порядок», в который компания предварительно выстраивает собственные ресурсы, осуществляя определенные «атакующие действия» (набор бизнес-процессов по развитию проекта), направленные на преобразование пассивной, в лучшем случае, а, как правило, агрессивной внешней среды. Это преобразование параметров внешней среды должно обеспечивать для компании формирование ожидаемой прибыли проекта. Организационная структура проекта является структурной основой эффективного воплощения общей концепции (стратегии) развития проекта.

Пассивно аггрессивная природа внешней бизнес-среды определяется наличием в ней ограниченных или недостаточных условий, требующихся для развития проекта, с одной стороны, а также набором сдерживающих факторов, угнетающих проект, с другой. Основными сдерживающими факторами являются конкуренция и административные барьеры. Высота и степень искусственности административных барьеров обычно находятся в прямой зависимости от уровня коррупционной составляющей внешней среды.

Идеальная организационная структура (или «боевой порядок») проекта формируется на базе доступных компании бизнес-компонентов и бизнеспроцессов. Эта структура должна на любом этапе развития проекта обладать следующими характеристиками:

  1. Эффективность.
    Структура проекта на любом этапе его развития должна обеспечивать реализацию уровня эффективности проекта не хуже того, что был определен на момент принятия компанией решения о вхождении.

  2. Стабильность.
    Структура проекта на разных этапах его развития не должна быть подвержена резким изменениям и может отличаться только лишь количеством и масштабом деталей, увеличивающихся по мере развития проекта.

  3. Преемственность этапов проекта.
    Детализация более поздних этапов не вступает в противоречие (и тем более не отменяет) элементы структуры проекта, сформированные на предыдущих этапах.

Если попытаться изобразить графически структуру проекта, учитывающую при этом динамику его развития, то результат будет представлять собой восходящую спираль (направление — от исходных условий к запланированным результатам) с расширяющимися по мере развития проекта витками (количество деталей растет от этапа к этапу). Расчетная эффективность проекта в любой точке спирали должна стремиться к значениям не худшим, чем те, что имелись на момент вхождения.

Удержание организационной структуры проекта в области действия описанных выше 3-х характеристик позволяет обеспечить устойчивое развитие проекта, начиная от формирования его общей концепции развития, заканчивая сдачей готового объекта в эксплуатацию и закрытием проекта. Главной особенностью этого развития является тот факт, что вне зависимости от этапа развития проекта, а следовательно, степени и глубины детализации общей концепции развития проекта, его развитие осуществляется приставными шагами, учитывающими не только содержание общей концепции, но и итог реализованных ранее операций по развитию проекта.

Общая концепция (стратегия) развития проекта — это модель проекта, с максимальной полнотой описывающая его внутренне содержание и будущие потребительские свойства, а так же набор действий, требующихся от компании, по воплощению модели проекта в жизнь. Общая концепция проекта детализируется по мере его развития. При этом отдельные элементы концепции переходят в разряд реализованных операций, позволяющих повысить точность прогнозирования планируемых операций. В этой связи процесс развития проекта можно уподобить строительству пирамиды с той лишь разницей, что в данном случае пирамида возводится сверху-вниз — от закладного камня — общей концепции (стратегии) развития проекта к реализации мельчайших деталей проекта, обеспечивающих его полную завершенность. Изображенная ниже схема может быть описана следующим образом в ходе развития происходит постепенная «кристаллизация проекта» в соответствии с утвержденной в начале его реализации общей концепцией развития проекта.

На старте развития проекта принципиально важным является вопрос построения его сбалансированной общей концепции (стратегии), являющейся матрицей для дальнейшего развития. Общая концепция определяет такое содержание проекта, которое позволяет компании получить максимальную отдачу от развиваемого проекта с учетом состояния внутренней (внутрикорпоративной) и внешней среды, а также прогноза трансформации и той и другой среды по мере развития проекта. Маркетинговые исследование, производимые на начальной стадии проекта, позволяют сформировать маркетинговую концепцию проекта (МКП, подробности см. в Главе «Маркетинговая концепция проекта (МКП). Взаимодействие МКП с общей концепцией (стратегией) проекта.»). МКП — это та модель проекта (о ней говорилось выше в определении общей концепции проекта), которая будучи дополнена комплексом операций по ее реализации, формирует в качестве итога общую концепцию (стратегию) развития проекта.

Следует отметить, однако, что результаты развития проекта не всегда соответствуют общей концепции проекта, сформированной в начале его развития в силу непредсказуемости (в относительно длинном интервале времени) изменений не только внешней, что совершенно естественно, но, что удивительно, так как встречается довольно часто, и внутренней среды компании. В этом смысле проект, развиваемый компанией, является «прослойкой» между внутренней и внешней средой, постоянно испытывающей на себе избыточное давление от трансформаций, происходящих внутри и вне компании.

Продуманные общая концепция (стратегия) развития проекта и его организационная структура (см. описание допроектного и предпроектного этапов в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия подразделений и исполнителей компании при развитии проектов.») позволяют компании нейтрализовать негативные воздействия на проект изнутри и извне, получив в результате развития проекта требуемые показатели его эффективности.

Эффективная организационная структура проекта должна характеризоваться чередованием операций анализа и синтеза. Анализ (сбор информации, маркетинговые исследования, оценка, актуализация, учет, списание бюджетных лимитов) позволяет оценить текущее состояние проекта на предмет соответствия условиям внутренней и внешней среды. Синтез (формирование бюджета, планирование операций по реализации бюджета, договорная работа, осуществление запланированных операций, актирование выполненных работ) выражается в реализации операций по развитию проекта, осуществляемых в соответствии с результатами произведенного ранее анализа.

Содержание операций анализа/синтеза направлено на преодоление влияния 3 ограничивающих факторов (качество, время, стоимость) в целях реализации общей концепции проекта и достижения утвержденных показателей его эффективности.