4.18. Оптимальная структура управления девелопмента компании, а также управления строительства и управления коммерции

Общие вопросы организационной структуры инвестиционно-строительной компании, а также особенности функционала и взаимодействия производственных подразделений компании – управлений девелопмента, строительства и коммерции – в ходе развития проектов были рассмотрены в Главах «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов» и «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)». К моменту написания указанных выше 2-х глав, а также в силу реализованной автором структуры изложения материала книги, отсутствовала критическая масса необходимой информации, делающая возможным изложение деталей организационной структуры и функционала производственных подразделений. Этот момент наступил! Перед читателем результат «многочисленных сражений и боев местного значения», в которых автору довелось принимать самое активное участие в течение многих лет, оттачивая понимание эффективной организационной структуры как инвестиционно-строительной компании в целом, так и 3-х ее производственных подразделений, обеспечивающих успешное развитие проектов.

Примечание

При формировании или реорганизации структуры компании важнейшим является вопрос наделения управления девелопмента полномочиями, достаточными для эффективного выполнения объединяющей и управляющей функции при развитии проектов.

В объединяющей и управляющей функции управления девелопмента заинтересованы объективно 2 участника процесса развития. Первый из них – акционер, который именно ради получения прибыли создал и продолжает поддерживать существование девелоперской компании. Второй – управление девелопмента, которое должно обеспечить акционеру требуемую эффективность проекта, будучи зависимым от прибыли этого проекта. Справиться с этой задачей управление девелопмента может, только имея достаточные права и определенную поддержку подразделений компании. Но!!!

Отношение прочих подразделений компании к поднятому вопросу далеко не однозначно. Можно выделить 2 группы интересов (см. подробности в первом примечании Главы «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов»):

  1. Непроизводственные подразделения компании, являющиеся центром стабильности, испытывают постоянный дискомфорт от дестабилизирующих действий управления девелопмента (и в меньшей степени от действий других производственных подразделений) по приведению в баланс, необходимый для эффективного развития проекта, внутренней и внешней среды компании.
  2. Два других производственных подразделения компании – управление строительства и управление коммерции – постоянно страдают от усилий управления девелопмента, направленных на снижение стоимости строительства и повышение цены продаж, соответственно (см. подробности в Главах «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов» и «Актуализация проектов. Плановое повышение эффективности проектов»).

Не смотря на огромное различие в выполняемых функциях, указанные 2 группы интуитивно объединяются в противостоянии управлению девелопмента, поступая при этом, однако, каждая по-своему. Первая группа принципиально сбивает активность девелоперов, тормозя или блокируя (часто неосознанно, но от этого факт не перестает быть фактом) выполнение тех стандартных операций, поддерживающих процесс развития проекта, которые зависят от них. Вторая группа старается выйти из-под реального контроля девелоперов и получить максимальную автономию своих действий по реализации расходной части бюджета и формированию его доходной части. Стандартно это делается через «растаскивание» принципиальных функций управления девелопмента, в первую очередь – функции по ценообразованию. Используется широкий спектр приемов, позволяющих управлениям строительства и коммерции де-юре или де-факто перейти на собственное (автономное) управление показателями выручки и затрат проекта, а в конечном счете доходной и расходной частями его бюджета.

Тенденция крайне опасная!!! Акционеры, берегите права своих управлений девелопмента, это в ваших же интересах! Ведь управление девелопмента - единственное производственное подразделение, которое:

  • в состоянии реально бороться за эффективность проектов;
  • не имеет при этом прямого доступа к «живым» деньгам…

Начнем с общих моментов. Все последующие материалы излагаются в привязке к оптимальной (по глубокому убеждению автора) организации строительного производства в девелоперской компании - осуществлению генерального подряда привлеченными силами (силами привлеченных подрядчиков). Подробности на этот предмет изложены в Главе «Степень интеграции производства при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности». Ниже представлена схема функционального взаимодействия управления девелопмента, управления строительства и управления коммерции. Непроизводственные подразделения не изображены на схеме в целях упрощения последней.

Примечание

Центры формирования затрат (управление строительства компании) и выручки (управление коммерции компании), могут быть оформлены в виде самостоятельных юридических лиц. Оптимально это сделать к началу осуществления работ подготовительного периода на площадке и к началу продаж, соответственно. Проектное бюро также может быть оформлено как юридическое лицо, но разумно произвести это в силу отсутствия реального фронта работ не раньше момента выпуска ГПЗУ. При этом:

  1. Вновь образованные юр. лица продолжают пользоваться услугами подразделений группы компаний (юридическое управление, финансовое управление и бухгалтерия, back-офис), будучи связанными с ними едиными производственными цепочками и часто располагаясь в одном помещении.
  2. Управление строительства, преобразуясь в отдельное юридическое лицо, должно получить собственное членство в СРО на выполнение функций генерального подрядчика.
    Управление девелопмента так же может быть преобразовано в отдельное юридическое лицо. При этом требуется получение собственного членства в СРО на выполнение функций технического заказчика.

Формирование на базе каждого из 3 производственных подразделений отдельного юридического лица позволяет ценой незначительного усложнения их взаимодействия получить заметное снижение рисков инвестирующей группы компаний.

Изображенное на схеме взаимодействие производственных подразделений обеспечивает главную цель развития проектов – достижение максимальной их эффективности. Естественно (по ряду причин, которые подробно отражены в Главе «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов»), что центром оперативного управления и управления эффективностью проекта в ИСК является управление девелопмента компании. Управление эффективностью, осуществляемое в тесном взаимодействии с управлением финансов компании, производится на базе утвержденных инвестиционным комитетом компании экономики и бюджета проекта, общей схемы развития и сетевого графика проекта (утверждаемая часть КДП).

Отталкиваясь от утвержденной документации проекта, управление девелопмента осуществляет ценообразование проекта, как в расходной, так и в доходной части, согласуя свои действия с управлением строительства и управлением коммерции соответственно. Процесс ценообразования выливается как следствие в организацию процедуры формирования тендерной документации, разрабатываемой в целях привлечения строительных подрядчиков и уполномоченных риелторов. Организацию планирования, производственного и управленческого учета управление девелопмента осуществляет, согласуя свои действия с управлением финансов компании.

Все действия по развитию проекта должны быть согласованы с общей концепцией (стратегией) развития проекта, что достигается только через управление и контроль из единого центра – управления девелопмента. О полностью сформированной концепции проекта можно говорить тогда, когда завершены проектные работы стадии «П» и получено соответствующее заключение госэкспертизы. Оптимально, чтобы управление девелопмента при этом осуществляло функции технического заказчика, а управление строительства – генерального подрядчика. Проектное бюро (внешнее или внутреннее), осуществляющее проектирование, до завершения стадии «П» взаимодействует с подразделениями компании только через управление девелопмента.

Таким образом, до момента полной готовности общей концепции проекта (см. Главу «Маркетинговая концепция проекта (МКП). Общая концепция (стратегия) развития проекта.») подразделение девелопмента управляет проектом, непосредственно выполняя манипуляции по его развитию в качестве технического заказчика. После получения разрешения на строительство управление девелопмента только лишь выстраивает взаимодействие и контролирует деятельность всех участников проекта, как внешних, так и внутренних, выполняя ограниченное количество операций собственными силами. Основные процессы, на которые опирается управление девелопмента в своей деятельности, включают:

  1. Формирование общей концепции проекта (архитектура, строительные технологии, маркетинговая стратегия, финансовая и налоговая стратегия и т.д.).
  2. Формирование экономики и бюджета проекта.
  3. Управление ценообразованием в доходной и расходной частях проекта, в том числе контроль тендерных процедур.
  4. Осуществление плановых и внеплановых актуализаций проекта.
  5. Поддержание (совместно с управлением финансов) необходимого качества функционирования системы учета и планирования при развитии проектов.

Взаимно увязанная интенсивность деятельности 3 производственных подразделений изображена на графике.

Распределение функций между 3 производственными подразделениями при развитии проектов приведено в представленной ниже таблице.

Управление девелопмента формирует фронт работ для начала строительства, является центром управления эффективностью проектов, контролирует деятельность всех участников проектов, выполняя функции технического заказчика, в том числе (*):

  1. Разрабатывает и утверждает на инвестиционном комитете компании утверждаемую часть КДП (общие схемы развития, сетевые графики, экономики и бюджеты) проектов.
  2. Организует ведение документооборота проекта в составе комплекта документации проекта (КДП, 10 позиций).
  3. Производит собственными силами оценку и актуализацию (плановую и внеплановую) проектов. Разрабатывает мероприятия по росту эффективности проектов.
  4. Совместно с управлением финансов компании организует функционирование системы учета и планирования (формирование бюджета, планирование, списание лимитов бюджета, управленческий учет) на основе данных, предоставляемых управлением строительства и управлением коммерции.
  5. Организует выпуск исходно-разрешительной документации.
  6. Организует выполнение проектных работ стадии «П», привлекая для консультаций специалистов управления строительства. При выполнении проектных работ стадии «РД», осуществляет контроль содержания и качества работ, организуемых управлением строительства.
  7. Организует проведение исследований и изысканий, необходимых для производства проектных работ, привлекая специалистов строительного управления компании.
  8. Производит собственными силами расчет стоимости строительства в отношении видов и комплексов работ, объектов строительства (ССР), используя технологии расчета, соответствующие этапу развития проекта. Привлекает при необходимости специалистов управления строительства.
  9. Производит маркетинговые исследования с целью формирования маркетинговой концепции проекта (МКП) собственными силами, а также, привлекая при необходимости специалистов управления коммерции компании и внешних консультантов.
  10. Получает необходимые согласования и заключения профильных подразделений администрации.
  11. Обеспечивает прохождение экспертизы и получение разрешения на строительство (совместно со специалистами управления строительства компании).
  12. Формирует комплекты тендерной документации для привлечения строительных подрядчиков и уполномоченных риелторов.
  13. Контролирует проведение и подводит итоги тендеров по привлечению подрядчиков и риелторов.
  14. Осуществляет технический надзор за качеством и сроками выполнения строительных работ на площадке.

(*) Часть функций технического заказчика может быть по согласованию передана управлению строительства в формате, позволяющем осуществлять необходимый контроль со стороны управления девелопмента, при наличии в штате управления строительства специалистов соответствующей квалификации.

Управление строительства осуществляет генеральный подряд силами привлеченных подрядчиков, в том числе:

  1. Управляет строительством в соответствии с утвержденным бюджетом (график затрат, стоимость строительства по видам работ, по комплексам работ, по объектам) и сетевым графиком строительства, выполняя полный комплекс работ в целях своевременной сдачи построенных объектов в эксплуатацию.
  2. Производит подготовительные и текущие работы на площадке, необходимые для осуществления деятельности подрядных организаций.
  3. Организует своевременную поставку необходимых сырья (в том числе, для собственного бетонно-смесительного узла при его наличии), материалов и комплектующих на строительную площадку, а также их хранение.
  4. Осуществляет работы по списанию материалов и комплектующих в себестоимость строительства.
  5. Производит необходимое техническое сопровождение процессов проектирования и ценообразования, организуя разработку проектных материалов стадии «РД».
  6. Разделяет общий объем работ по строительству объекта на комплекс отдельных операций (формируя сетевой график строительства), согласованных с утвержденным бюджетом и сетевым графиком проекта, взаимодействуя при этом с управлением девелопмента.
  7. Во взаимодействии с упр. девелопмента организует проведение тендеров в соответствии с их утвержденным форматом.
  8. Организует процесс разработки исполнительной документации по строительству.
  9. Осуществляет контроль открытия подрядчиками ордеров по видам работ.
  10. Контролирует качество и сроки выполнения работ подрядчиками, производит приемку работ по актам.
  11. Осуществляет передачу завершенных строительством объектов техническому заказчику; участвует в процессе сдачи возведенных объектов в эксплуатацию, обеспечивая получение акта ввода объектов, ЗОС и передачу социальных объектов, инженерных сетей и УДС на баланс эксплуатирующих муниципальных компаний.
  12. Производит гарантийное обслуживание построенных объектов.
  13. Осуществляет производственный учет (накопительные ведомости).

Управление коммерции обеспечивает коммерческую реализацию результатов проекта, в том числе:

  1. Производит реализацию коммерческих площадей проекта (квартиры, нежилые / торговые помещения, машиноместа) в соответствии с утвержденным бюджетом и сетевым графиком проекта.
  2. Осуществляет продажи в соответствии с утвержденным %-ным соотношением «собственными силами / силами уполномоченных риелторов».
  3. Во взаимодействии с управлением девелопмента организует проведение тендеров в соответствии с их утвержденным форматом.
  4. Обеспечивает необходимую рекламную и PR поддержку развиваемых проектов.

Оптимальная структура управления девелопмента компании, позволяющая реализовать изложенные выше функции, представлена ниже на схеме.

Представленная схема обеспечивает реализацию управлением девелопмента 6-ти главных функций, позволяющих контролировать эффективность проекта:

  1. Контроль реализации проекта и координация действий его участников (отдел руководителей проектов).
  2. Контроль процесса воплощения сбалансированной (качество-цена-сроки) общей концепции (стратегии) развития проекта (отдел предпроектной / проектной подготовки, согласований и разрешений).
  3. Контроль ценообразования проекта (3 подразделения управления ценообразования и экспертизы, отмеченные на схеме серой заливкой).
  4. Контроль качества реализации проекта (отдел инженеров тех. надзора управления ценообразования и экспертизы). (*)
  5. Контроль процессов актуализации и оценки проектов (отдел оценки).
  6. Контроль функционирования системы учета и планирования (руководитель проекта совместно с управлением финансов при участии СДО)

Особое внимание при формировании структуры управления девелопмента должно быть уделено управлению ценообразования и экспертизы. В первую очередь это касается подразделений управления, отмеченных на схеме серой заливкой. Действия именно этих подразделений оказывают максимальное влияние на процесс ценообразования, как в расходной, так и в доходной части бюджета, и как следствие на эффективность проекта в целом.
В отсутствие этих подразделений (функция контроля ценообразования проекта) управление девелопмента не в состоянии эффективно реализовывать оставшиеся из указанных выше 6 функций и реально влиять на эффективность проектов.

О роли и подчиненности отдела маркетинга и отдела сметной экспертизы (СДО компании) многократно говорилось во многих предыдущих главах. Что касается отдела тендерной документации, необходимо вспомнить о неразрывной связи процедуры ценообразования и тендерной политики (см. Главу «Тендерная политика»). Наличие этих подразделений в структуре управления крайне необходимо компании, которая хочет реально управлять эффективностью своих проектов. Что касается подразделения, не отмеченного заливкой, - отдел инженеров тех. надзора - то его функции при соблюдении определенных условий могут быть переданы управлению строительства.

Функционал подразделений, входящих в состав управления девелопмента компании, представлен ниже в укрупненной форме.

Руководитель проекта осуществляет управление эффективностью проекта на основе утвержденного бюджета и сетевого графика. Осуществляет оперативное управление проектом, координируя и контролируя деятельности управлений строительства и коммерции, а также всех прочих участников проекта как внешних, так и внутренних, организуя выполнение комплекса необходимых операций по развитию проекта и достижение проектом показателей эффективности не хуже утвержденных инвестиционным комитетом компании. Обеспечивает качественное ведение КДП проекта, позволяющее в минимальные сроки получать объективные данные о проекте в любой структуре, в любой момент времени. Управляет процессом ценообразования как в затратной, так и в доходной части проекта, осуществляя, в том числе, контроль реализации тендерных процедур. Организует работы по оценке и актуализации проекта. Организует плановое выполнение всех мероприятий, осуществляемых в отношении проекта управлением девелопмента компании (см. выше функции управления девелопмента при развитии проектов).

Отдел оценкиоценка проектов, осуществление плановых и внеплановых актуализаций проектов с периодичностью: до выпуска ГПЗУ – 1 раз в месяц, далее – 1 раз в квартал; формирование экономики и бюджета проектов; подготовка бизнес-планов проектов, аналитических исследований и заключений по развиваемым и перспективным (рассматриваемым на предмет вхождения) проектам.

Отдел предпроектной/проектной подготовки, согласований и разрешенийвзаимодействие с внешним / внутренним проектным бюро; подготовка исходных материалов для осуществления проектирования; организация проведения необходимых для осуществления проектных работ исследований и изысканий; осуществление мероприятий по выработке оптимальных условий технологического подключения к инженерным сетям; получение ТУ на подключение к инженерным сетям; организация необходимых работ по межеванию земельного участка; осуществление выпуска ГПЗУ; осуществление выпуска ППМ, регламентирующих развитие проекта; выполнение комплекса мероприятий, необходимых для прохождения экспертизы и получения разрешения на строительство (с привлечением специалистов управления строительства); сопровождение процесса экспертизы проектной документации стадии «П» (совместно с отделом инженеров технического надзора и управления строительства).

Управление ценообразования и экспертизы выполняет функции ценообразования, экспертизы цены и качества выполненных операций по развитию проекта в отношении расходной (управление строительства) и доходной (управление коммерции) частей проекта; осуществляет полный комплекс работ, необходимых для выхода генерального подрядчика (управление строительства) на строительную площадку; начиная с момента выхода генерального подрядчика на площадку, контролирует сроки, качество и стоимость, производимых им работ на соответствие утвержденному бюджету. Управление выполняет комплекс описанных выше операций, распределяя их между входящими в него подразделениями следующим образом:

Отдел маркетинга и аналитики – координация работ по формированию МКП; маркетинг цен продаж; формирование проектных цен продаж и их согласование с управлением коммерции; формирование договоров (совместно с юр. управлением ГК) и тендерных лотов (совместно с отделом тендерной документации) для управления коммерции, согласование разработанной документации с управлением коммерции; внесение по ходу развития проекта предложений по изменению цен продаж. Отдел сметной экспертизы – поэтапное формирование ССР; согласование с управлением строительства отдельных показателей будущего ССР, производимое на предпроектном и проектном этапах, а также согласование разработанного ССР; разбивка общего объема строительных работ на комплекс подрядов (совместно с отделом тендерной документации и ПТО управления строительства); расчет договорной стоимости отдельных подрядных договоров; подготовка договоров (совместно с юр. управлением ГК) для управления строительства, согласование разработанных договоров с управлением строительства; аналитика стоимости материалов и комплектующих, внесение предложений по закупочным ценам и рекомендуемым поставщикам; формирование лотов тендерной документации для привлечения подрядчиков (совместно с Отделом тендерной документации и ПТО управления строительства); контроль соблюдения лимитов глав в составе ССР на основе данных производственного учета; активное участие в функционировании системы учета и планирования (совместно с руководителем проекта и финансовым управлением ГК); подготовка отчетности для кредитующего банка; внесение по ходу развития проекта предложений по изменению стоимости отдельных операций и строительства в целом.
Отдел тендерной документации  – формирование полного комплекта тендерной документации для проведения всех тендеров в Управлениях строительства и коммерции (для стройки – совместно с Отделом инженеров технического надзора); согласование разработанных тендерных комплектов с Управлениями строительства и коммерции; отдел привлекается к выполнению операций Отдела сметной экспертизы в периоды максимальной загрузки последнего. Отдел инженеров технического надзора – техническое сопровождение процессов проектирования стадии «П» (с привлечением специалистов Управления строительства); контроль разработки проектной документации стадии «РД» внутренним проектным бюро; приемка проектной документации, формирование на ее основе и выдача СДО исходных данных для расчета ССР на весь квартал и на отдельные объекты в его составе; техническая поддержка процесса формирования СДО и Отделом тендерной документации тендерных лотов для строительства; осуществление технического надзора за качеством и сроками выполнения строительных работ на площадке.

Оптимальная структура управления строительства компании , позволяющая реализовать генеральный подряд силами привлеченных подрядчиков, а кроме того предусматривающая выполнение ограниченного объема работ, не требующих высокой квалификации, собственными силами, представлена ниже на схеме. Приведенная структура предусматривает также управление поставками сырья (для БСУ), материалов и комплектующих, необходимых для осуществления строительства.

Производственные функции подразделений, входящих в состав управления строительства компании, укрупненно представлены ниже.

Строительный менеджер осуществляет управление строительством во взаимодействии с руководителем проекта в рамках сроков и лимитов затрат, установленных утвержденным бюджетом (график затрат, стоимость строительства по видам работ, по комплексам работ, по объектам, по отдельным договорам) и общим графиком производства работ на площадке (сетевой график проекта, сетевой график строительства). Организует эффективное взаимодействие технического заказчика, генерального подрядчика и подрядчиков, обеспечивающее реализацию полного комплекса работ, в целях своевременной сдачи построенного объекта в эксплуатацию. Организует необходимое техническое сопровождение специалистами управления строительства процессов проектирования и ценообразования. Реализует тендерные процедуры в формате согласованном с руководителем проекта. Контролирует процесс открытия ордеров по видам работ. Осуществляет контроль качества и сроков выполнения работ, производя приемку работ по актам с участием ПТО и СО. Контролирует поставку и списание материалов, взаимодействуя с ОМТС и бухгалтерией. Принимает участие в управленческом учете, взаимодействуя с СО, СДО, руководителем проекта и финансовым управлением ГК. Организует передачу завершенных строительством объектов техническому заказчику. Обеспечивает получение акта ввода объекта и ЗОС, передачу инженерных сетей и социальных объектов на баланс эксплуатирующих компаний.

Сметный отделучастие в приемке и актировании работ от подрядных организаций, формирование на их основе генподрядных актов КС-2/КС-3; производственный учет, ведение накопительных ведомостей; списание в себестоимость строительства материалов и комплектующих (совместно с ПТО и ОМТС, строительным менеджером и бухгалтерией ГК); сопровождение заключенных договоров, сверка объемов, стоимости и сроков выполненных работ с ценовыми приложениями к заключенным договорам.

Главный инженеробеспечивает выполнение комплекса необходимых технических мероприятий на строящихся объектах в целях реализации генерального подряда силами привлеченных подрядных компаний, координируя действия технических отделов Управления строительства (Отделов главного инженера) и подрядчиков, в том числе:

Отдел подготовки террит. строительства – временные сети, бытовые, городки, мойки колес, пропускной режим, взаимодействие с контролирующими и надзорными органами, соблюдение санитарных норм, организация выполнения подсобных и не квалифицированных работ и пр. ПТО (Начальник ПТО, инженеры по общестроительным работам, специалист ПОС (ППР), специалист по согласованиям и разрешениям; инженеры по водоснабжению, водоотведению, отоплению и вентиляции; геодезист; инженер по электрическим и слаботочным системам) – участие в формировании общего графика производства работ на площадке и в разбивке общего объема работ на отдельные подряды; подготовка исходных данных для СДО; формирование графика выдачи РД в соответствии с графиком производства работ, мониторинг исполнения; контроль качества выполнения по видам работ; осуществление приемки и актирования выполненных работ. Организация собственными силами производства типовых работ, не требующих высокой квалификации и использования дорогостоящей техники и механизмов.
Отдел внешних сетей – организация производства комплекса работ по подключению к внешним инженерным сетям. Лаборатория качества – контроль качества поставляемых материалов и комплектующих (в том числе продукции БСУ); контроль качества работ, реализованных подрядными организациями, участие в приемке и актировании работ. Отдел главного механика и главного энергетика и Отдел пожарной безопасности и ТБ – стандартные функции в ходе подготовки осуществления строительства.

ОМТС и складорганизация поставки необходимых материалов и комплектующих в соответствии с рекомендациями СДО и руководителя проекта или без этой рекомендации, но с получением соответствующего согласования СДО и руководителя проекта; списание материалов во взаимодействии со строительным менеджером, СО и бухгалтерией ГК.

Бетонно-смесительный узелорганизация производства бетона на площадке требуемого качества в объеме 100%-ной потребности строительства.

Оптимальная структура управления коммерции компании, позволяющая осуществлять комбинированную реализацию коммерческих площадей проекта (квартиры, нежилые помещения, машиноместа) собственными силами и силами уполномоченных риелторов.

Основные функции управления коммерции компании перечислены ниже в привязке к подразделениям управления.

Отдел менеджеров по продажамвзаимодействие с покупателями и уполномоченными риелторами в соответствии со сроками и ценами утвержденного бюджета, в рамках существующей структуры договорных отношений с ними; реализация тендерных процедур в формате согласованном руководителем проекта. Прерывистыми стрелками отражено функциональное влияние менеджеров по продажам, прикрепленных к объектам, на сотрудников офисов продаж и отдела регистрации.

Отдел офиса продажвзаимодействие с покупателями и уполномоченными риелторами, осуществляемое непосредственно на строящихся объектах, осуществляемое под контролем прикрепленных к объектам менеджеров по продажам.

Отдел регистрации прав - обеспечение (совместно с юридическим управлением ГК) 100% документооборота, поддерживающего взаимоотношения с покупателями и уполномоченными риелторами, осуществляемое под контролем прикрепленных к объектам менеджеров по продажам; обеспечение регистрации прав покупателей в ФРС.

Рекламный отделрекламная и PR поддержка развиваемых проектов; маркетинговый мониторинг рынка.