4.9. Процедура согласования договоров

Чрезвычайно важная процедура! Тем не менее, ее значение для повышения эффективности компании недооценивается повсеместно. Приходится сталкиваться с 2 крайними проявлениями:

  1. Процедуре согласования уделяется минимальное внимание (первое лицо компании «подмахивает» самолично все договоры; хорошо бы, если его имя было Юлий Цезарь…, но чаще это не совсем так) или формальное внимание (например, полностью электронное согласование договоров без соответствующей фиксации исходного содержания документов и результатов согласования; проголосовали и, как говорится, «концы в воду»). За последствия принятых решений отвечать не кому. Согласование проходит быстро, но качество подписанных документов таково, что оно совершенно не соответствует масштабу и уровню сложности задач, решаемых компанией при развитии проектов.
  2. Процедура согласования излишне формализована, часто заменяет собой систему совещаний (см. главу «Система совещаний при развитии проектов») и фактически подменяет личную ответственность сотрудников на коллективную ответственность участников согласовательной процедуры. Листы согласований проходят многократные циклы до завершения процедуры, ключевые сотрудники компании вынуждены многократно уделять время одним и тем же документам в заочных попытках устранить взаимные замечания другу друга. Абсолютное большинство проектов документов поступают на согласование со служебной пометкой «Срочно!». Но это никак не помогает - длительность согласований превышает всякие разумные пределы и может достигать нескольких месяцев. Не смотря на чрезмерную длительность согласований, которая, казалось бы, должна приводить к высокому качеству подписываемых договоров, практика демонстрирует совершенно противоположную картину - качество документов падает. Происходит это по 2 причинам. Во-первых, трудно обеспечить адекватность решений, занимаясь договором эпизодически в рваном режиме в течение нескольких месяцев (с учетом того, что аналогичные операции согласующим лицам одновременно приходится производить целому ряду договоров, в том числе относящихся к другим проектам). Во-вторых, сверхнормативные сроки согласований во многих случаях приходится пресекать директивными решениями руководства, что, естественно, также отражается на качестве подписываемых договоров.

Таким образом, и в первом и во втором случае, не смотря на очевидные внешние отличия, результатом процедуры оказывается низкое качество документов, полученных при согласовании, на фоне отсутствия ответственных за принятые решения. Мы, конечно же, не говорим здесь о руководителе проекта, который, несмотря на низкое качество внутрикорпоративных процедур и отсутствие реальных прав по управлению проектом, не должен уйти и не уйдет от ответственности и всегда окажется крайним.

Кроме того, во втором случае имеем чрезмерно растянутые сроки согласовательных процедур. Приводит это обычно к весьма неприятным последствиям. Рассмотрим их подробно. Известно, что реализация любого проекта связана с выполнением десятков, а часто сотен договоров, обеспечивающих эту реализацию. Указанные договоры формируют сеть последовательно-параллельных причинно-следственных связей. Увеличение сроков согласования в цепочках последовательных договоров, приводит в итоге к увеличению срока реализации проекта в целом. При этом, прибыль, которую компания должна была получить в течение запланированного срока развития проекта, формируется в гораздо более продолжительном интервале времени. Кроме того, завышенный срок реализации проектов приводит к росту затрат проекта сверх запланированного бюджета практически по всем статьям. К тому же, затянутая реализация проекта позволяет «нахватать» дополнительные риски, которые при нормальном сроке реализации не могли возникнуть в принципе. Итог - эффективность проектов падает, ежегодная прибыль и капитализация компании падают.

Очевидно, что процедура согласования договоров, осуществляемая в формате описанных крайних проявлений, создает серьезные дефекты в проектном управлении, значительно искажая или даже размыкая цикл «бюджетирование - планирование операций и затрат - осуществление операций и затрат - учет понесенных затрат - актуализация (оценка) проекта». (см. Традиционную ошибку 18, Принцип 10).

Описанные выше проявления не случайно названы «крайними». Истина, представляющая собой эффективную систему согласования договоров, лежит где-то посредине и это факт, проверенный многолетней практикой. Эффективная система согласований должна обеспечивать подготовку качественных договоров, имеющих максимально выгодный для компании формат, в минимально возможные сроки и с минимальными внутренними издержками.

Основные подходы, позволяющие воплотить в жизнь эффективную систему согласований, приведены ниже:

  1. Инициатором процедуры согласования договора может являться только руководитель того проекта, в рамках развития которого предполагается подписание указанного договора.
  2. Договоры, передаваемые на согласование, должны быть предварительно проработаны и отформатированы до уровня 100% готовности к подписанию. Подготовкой договора занимается руководитель проекта, согласовывая при необходимости отдельные его разделы и условия с профильными специалистами компании. За качество подготовки документов, подаваемых на согласование, отвечает руководитель проекта.
  3. Процедура согласований должна проходить в комбинированном электронно-бумажном формате. Рассылка исходных данных и проектов согласуемых документов производится в электронном виде. Это дает возможность существенно ускорить саму процедуру за счет параллельного осуществления необходимых операций всеми ее участниками. Замечания, внесенные участниками процедуры согласования, и итоговое согласование документов фиксируется на бумажном носителе, именуемом «Лист согласований». Это позволяет фиксировать ответственность за принятые решения.
  4. Итогом процедуры согласования является лист согласований с промежуточными замечаниями и итоговыми согласующими подписями всех участников процедуры. К листу согласований прилагается итоговый вариант согласованного документа.
  5. Ответственность за согласованный документ несут все участники процедуры согласования (в отличие от первичных документов, подаваемых на согласование, за качество которых отвечает руководитель проекта) в рамках собственных производственных компетенций.
  6. Листы согласований и тексты согласованных договоров хранятся в архиве у руководителя проекта в разделе № 10 КДП (см. Главу «Структурирование проектного документооборота. Комплект документации проекта.»). Листы согласований и соответствующие им тексты договоров, хранящиеся в архиве, позволяют выявлять источники ошибок, возникших в отдельных договорах, а также помогают локализовать системные дефекты договорной практики и иных бизнес-процессов, применяемых в компании.
  7. Порядок процедуры согласования и список участников процедуры должны иметь жесткий формат. Указанный формат может иметь несколько вариантов в зависимости от того, относится ли предмет договора к доходной или расходной части бюджета. Если договор относится к расходной части, дальнейшие вариации формата могут зависеть от статьи утвержденного бюджета, соответствующей предмету согласуемого договора.
  8. Порядок согласовательной процедуры и состав ее участников утверждается и изменяется на основании решения самого высокого уровня (генеральный директор или инвестиционный комитет компании).
  9. Существенным элементом формата процедуры согласования является ее длительность. Длительность процедуры согласования зависит от объема документа и его принадлежности к определенной статье утвержденного бюджета. Однако, по глубокому убеждению автора, ни один из стандартных договоров (за исключением, возможно, генподрядного контракта) не должен удостаиваться согласования, имеющего длительность более 5 рабочих дней. Но, конечно же, при том условии, что договор, вынесенный на согласование, имеет достаточную степень проработки (см. выше п.2). Непосредственно в ходе процедуры согласования должны только фиксироваться и перепроверяться те корректирующие моменты, которые были внесены в согласуемый комплект документов участниками согласовательной процедуры до ее официального старта (см. еще раз п.2).
  10. Учитывая содержание п.9, процедура согласования должна предусматривать и поощрять необходимость прямого общения между ее участниками.
  11. В случае несоблюдения директивного срока согласования руководитель проекта обязан в первый день после окончания указанного срока собрать совещание с присутствием всех участников согласовательной процедуры, задачей которого является полное снятие всех не устраненных замечаний и согласование рассматриваемого документа в ходе совещания. «Виновнику торжества» придется объяснить коллегам (а их количество может составлять до 10-15 человек), почему он не смог снять свои (во многих случаях надуманные или формальные) замечания в рабочем порядке и для чего устроил весь этот «спектакль». Необходимость в подобных совещаниях полностью отпадает в течение непродолжительного периода времени, необходимого для перестройки сознания ее участников. Автор убедился в этом на практике.

Внутри процедуры согласования договоров разумно выделить 3 этапа:

Предварительный этап не лимитируется по времени. Этап предназначен для тщательной проработки договора с участием инициатора (руководителя проекта) и ключевых участников процедуры согласования (например, юристов, финансистов) в рабочем режиме. В начале этапа, если договор разрабатывается по итогам проведенного тендера, или к моменту завершения этапа, если проведение тендера не требуется, осуществляется проверка контрагента службой безопасности. Завершается этап подготовкой инициатором электронной версии договора в состоянии 100% готовности к подписанию (в том числе названия и реквизиты компаний, имена директоров) и рассылкой всем участникам процедуры с уведомлением о дате начала и завершения основного этапа процедуры согласования. Также инициатором оформляется лист согласований договора, на котором должны иметься как минимум подписи инициатора и службы безопасности компании.

Основной этап имеет фиксированную продолжительность, например, 5 (Пять) рабочих дней. Этап предназначен для согласования договора всеми участниками согласовательной процедуры. Реализация этапа сопровождается бумажной версией договора с прикрепленным к нему листом согласований. Участники согласуют договор или вносят свои замечания, возникшие в ходе процедуры. Замечания фиксируются участниками на листе согласований в течение 3 (Трех) рабочих дней; в течение 2 (Двух) рабочих дней инициатор процедуры производит необходимые корректировки договора и получает недостающие подписи участников процедуры.

Дополнительный этап реализуется как следствие отсутствия 100% согласований на листе согласований к моменту завершения процедуры. Старт дополнительному этапу дает инициатор, обоснованием является – отсутствие 100% согласующих подписей. Этап является как правило, разовой процедурой, стимулирующей ее участников к завершению согласования договоров в рамках основного этапа процедуры. Реализуется в форме совещания с участием всех согласующих лиц, указанных на листе согласований. Этап предназначен для выявления случаев недостаточной проработки договоров на предварительном этапе по вине инициаторов либо случаев саботажа и «показательных выступлений» (дискуссии по мелким незначащим деталям договора, придирки по форме, необоснованное затягивание времени и пр.) со стороны участников процедуры.

Очевидно, что основной этап процедуры согласования, может быть осуществлен в электронной форме. В этом случае лист согласования приобретает виртуальный вид. Предварительный и дополнительный этап допускают свободную форму проведения, однако, в электронном виде проводить эти этапы не рекомендуется. Электронную часть согласования договоров рационально осуществлять на базе программного продукта, который поддерживает операции, входящие в систему учета и планирования.

Придерживаясь приведенных в данной главе подходов, очень быстро замечаешь, что при работе с документами в компании стало гораздо меньше показательных выступлений ряда сотрудников, формализма, шума и бессмысленной суеты.