Чрезвычайно важная процедура! Тем не менее, ее значение для повышения эффективности компании недооценивается повсеместно. Приходится сталкиваться с 2 крайними проявлениями:
- Процедуре согласования уделяется минимальное внимание (первое лицо компании «подмахивает» самолично все договоры; хорошо бы, если его имя было Юлий Цезарь…, но чаще это не совсем так) или формальное внимание (например, полностью электронное согласование договоров без соответствующей фиксации исходного содержания документов и результатов согласования; проголосовали и, как говорится, «концы в воду»). За последствия принятых решений отвечать не кому. Согласование проходит быстро, но качество подписанных документов таково, что оно совершенно не соответствует масштабу и уровню сложности задач, решаемых компанией при развитии проектов.
- Процедура согласования излишне формализована, часто заменяет собой систему совещаний (см. главу «Система совещаний при развитии проектов») и фактически подменяет личную ответственность сотрудников на коллективную ответственность участников согласовательной процедуры. Листы согласований проходят многократные циклы до завершения процедуры, ключевые сотрудники компании вынуждены многократно уделять время одним и тем же документам в заочных попытках устранить взаимные замечания другу друга. Абсолютное большинство проектов документов поступают на согласование со служебной пометкой «Срочно!». Но это никак не помогает - длительность согласований превышает всякие разумные пределы и может достигать нескольких месяцев. Не смотря на чрезмерную длительность согласований, которая, казалось бы, должна приводить к высокому качеству подписываемых договоров, практика демонстрирует совершенно противоположную картину - качество документов падает. Происходит это по 2 причинам. Во-первых, трудно обеспечить адекватность решений, занимаясь договором эпизодически в рваном режиме в течение нескольких месяцев (с учетом того, что аналогичные операции согласующим лицам одновременно приходится производить целому ряду договоров, в том числе относящихся к другим проектам). Во-вторых, сверхнормативные сроки согласований во многих случаях приходится пресекать директивными решениями руководства, что, естественно, также отражается на качестве подписываемых договоров.
Таким образом, и в первом и во втором случае, не смотря на очевидные внешние отличия, результатом процедуры оказывается низкое качество документов, полученных при согласовании, на фоне отсутствия ответственных за принятые решения. Мы, конечно же, не говорим здесь о руководителе проекта, который, несмотря на низкое качество внутрикорпоративных процедур и отсутствие реальных прав по управлению проектом, не должен уйти и не уйдет от ответственности и всегда окажется крайним.
Кроме того, во втором случае имеем чрезмерно растянутые сроки согласовательных процедур. Приводит это обычно к весьма неприятным последствиям. Рассмотрим их подробно. Известно, что реализация любого проекта связана с выполнением десятков, а часто сотен договоров, обеспечивающих эту реализацию. Указанные договоры формируют сеть последовательно-параллельных причинно-следственных связей. Увеличение сроков согласования в цепочках последовательных договоров, приводит в итоге к увеличению срока реализации проекта в целом. При этом, прибыль, которую компания должна была получить в течение запланированного срока развития проекта, формируется в гораздо более продолжительном интервале времени. Кроме того, завышенный срок реализации проектов приводит к росту затрат проекта сверх запланированного бюджета практически по всем статьям. К тому же, затянутая реализация проекта позволяет «нахватать» дополнительные риски, которые при нормальном сроке реализации не могли возникнуть в принципе. Итог - эффективность проектов падает, ежегодная прибыль и капитализация компании падают.
Очевидно, что процедура согласования договоров, осуществляемая в формате описанных крайних проявлений, создает серьезные дефекты в проектном управлении, значительно искажая или даже размыкая цикл «бюджетирование - планирование операций и затрат - осуществление операций и затрат - учет понесенных затрат - актуализация (оценка) проекта». (см. Традиционную ошибку 18, Принцип 10).
Описанные выше проявления не случайно названы «крайними». Истина, представляющая собой эффективную систему согласования договоров, лежит где-то посредине и это факт, проверенный многолетней практикой. Эффективная система согласований должна обеспечивать подготовку качественных договоров, имеющих максимально выгодный для компании формат, в минимально возможные сроки и с минимальными внутренними издержками.
Основные подходы, позволяющие воплотить в жизнь эффективную систему согласований, приведены ниже:
- Инициатором процедуры согласования договора может являться только руководитель того проекта, в рамках развития которого предполагается подписание указанного договора.
- Договоры, передаваемые на согласование, должны быть предварительно проработаны и отформатированы до уровня 100% готовности к подписанию. Подготовкой договора занимается руководитель проекта, согласовывая при необходимости отдельные его разделы и условия с профильными специалистами компании. За качество подготовки документов, подаваемых на согласование, отвечает руководитель проекта.
- Процедура согласований должна проходить в комбинированном электронно-бумажном формате. Рассылка исходных данных и проектов согласуемых документов производится в электронном виде. Это дает возможность существенно ускорить саму процедуру за счет параллельного осуществления необходимых операций всеми ее участниками. Замечания, внесенные участниками процедуры согласования, и итоговое согласование документов фиксируется на бумажном носителе, именуемом «Лист согласований». Это позволяет фиксировать ответственность за принятые решения.
- Итогом процедуры согласования является лист согласований с промежуточными замечаниями и итоговыми согласующими подписями всех участников процедуры. К листу согласований прилагается итоговый вариант согласованного документа.
- Ответственность за согласованный документ несут все участники процедуры согласования (в отличие от первичных документов, подаваемых на согласование, за качество которых отвечает руководитель проекта) в рамках собственных производственных компетенций.
- Листы согласований и тексты согласованных договоров хранятся в архиве у руководителя проекта в разделе № 10 КДП (см. Главу «Структурирование проектного документооборота. Комплект документации проекта.»). Листы согласований и соответствующие им тексты договоров, хранящиеся в архиве, позволяют выявлять источники ошибок, возникших в отдельных договорах, а также помогают локализовать системные дефекты договорной практики и иных бизнес-процессов, применяемых в компании.
- Порядок процедуры согласования и список участников процедуры должны иметь жесткий формат. Указанный формат может иметь несколько вариантов в зависимости от того, относится ли предмет договора к доходной или расходной части бюджета. Если договор относится к расходной части, дальнейшие вариации формата могут зависеть от статьи утвержденного бюджета, соответствующей предмету согласуемого договора.
- Порядок согласовательной процедуры и состав ее участников утверждается и изменяется на основании решения самого высокого уровня (генеральный директор или инвестиционный комитет компании).
- Существенным элементом формата процедуры согласования является ее длительность. Длительность процедуры согласования зависит от объема документа и его принадлежности к определенной статье утвержденного бюджета. Однако, по глубокому убеждению автора, ни один из стандартных договоров (за исключением, возможно, генподрядного контракта) не должен удостаиваться согласования, имеющего длительность более 5 рабочих дней. Но, конечно же, при том условии, что договор, вынесенный на согласование, имеет достаточную степень проработки (см. выше п.2). Непосредственно в ходе процедуры согласования должны только фиксироваться и перепроверяться те корректирующие моменты, которые были внесены в согласуемый комплект документов участниками согласовательной процедуры до ее официального старта (см. еще раз п.2).
- Учитывая содержание п.9, процедура согласования должна предусматривать и поощрять необходимость прямого общения между ее участниками.
- В случае несоблюдения директивного срока согласования руководитель проекта обязан в первый день после окончания указанного срока собрать совещание с присутствием всех участников согласовательной процедуры, задачей которого является полное снятие всех не устраненных замечаний и согласование рассматриваемого документа в ходе совещания. «Виновнику торжества» придется объяснить коллегам (а их количество может составлять до 10-15 человек), почему он не смог снять свои (во многих случаях надуманные или формальные) замечания в рабочем порядке и для чего устроил весь этот «спектакль». Необходимость в подобных совещаниях полностью отпадает в течение непродолжительного периода времени, необходимого для перестройки сознания ее участников. Автор убедился в этом на практике.
Внутри процедуры согласования договоров разумно выделить 3 этапа:
Предварительный этап не лимитируется по времени. Этап предназначен для тщательной проработки договора с участием инициатора (руководителя проекта) и ключевых участников процедуры согласования (например, юристов, финансистов) в рабочем режиме. В начале этапа, если договор разрабатывается по итогам проведенного тендера, или к моменту завершения этапа, если проведение тендера не требуется, осуществляется проверка контрагента службой безопасности. Завершается этап подготовкой инициатором электронной версии договора в состоянии 100% готовности к подписанию (в том числе названия и реквизиты компаний, имена директоров) и рассылкой всем участникам процедуры с уведомлением о дате начала и завершения основного этапа процедуры согласования. Также инициатором оформляется лист согласований договора, на котором должны иметься как минимум подписи инициатора и службы безопасности компании.
Основной этап имеет фиксированную продолжительность, например, 5 (Пять) рабочих дней. Этап предназначен для согласования договора всеми участниками согласовательной процедуры. Реализация этапа сопровождается бумажной версией договора с прикрепленным к нему листом согласований. Участники согласуют договор или вносят свои замечания, возникшие в ходе процедуры. Замечания фиксируются участниками на листе согласований в течение 3 (Трех) рабочих дней; в течение 2 (Двух) рабочих дней инициатор процедуры производит необходимые корректировки договора и получает недостающие подписи участников процедуры.
Дополнительный этап реализуется как следствие отсутствия 100% согласований на листе согласований к моменту завершения процедуры. Старт дополнительному этапу дает инициатор, обоснованием является – отсутствие 100% согласующих подписей. Этап является как правило, разовой процедурой, стимулирующей ее участников к завершению согласования договоров в рамках основного этапа процедуры. Реализуется в форме совещания с участием всех согласующих лиц, указанных на листе согласований. Этап предназначен для выявления случаев недостаточной проработки договоров на предварительном этапе по вине инициаторов либо случаев саботажа и «показательных выступлений» (дискуссии по мелким незначащим деталям договора, придирки по форме, необоснованное затягивание времени и пр.) со стороны участников процедуры.
Очевидно, что основной этап процедуры согласования, может быть осуществлен в электронной форме. В этом случае лист согласования приобретает виртуальный вид. Предварительный и дополнительный этап допускают свободную форму проведения, однако, в электронном виде проводить эти этапы не рекомендуется. Электронную часть согласования договоров рационально осуществлять на базе программного продукта, который поддерживает операции, входящие в систему учета и планирования.
Придерживаясь приведенных в данной главе подходов, очень быстро замечаешь, что при работе с документами в компании стало гораздо меньше показательных выступлений ряда сотрудников, формализма, шума и бессмысленной суеты.