5.3. Действительно ли эффективность проектов мало зависит от их эффективной организации и сбалансированности финансовых потоков?

Действия различных компаний при вхождении в проекты достаточно схожи. Разница в отношении к деталям рассматриваемых проектов – одна компания погружается в проект до мелочей, другая рассматривает и оценивает эти детали в общем. Количество деталей или мелочей, принятых в рассмотрение в одном случае и отброшенных за ненадобностью в другом, формирует принципиально различное качество дальнейшего процесса развития проекта.

В первом случае – это эффективная реализация проекта, осуществляемая в соответствии с запланированной стратегией его развития на основе эффективной организационной структуры проекта и применяемых бизнес-процессов. Эффективный порядок развития проекта приведен в Главе «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)», а эффективной организации проекта и стратегии его развития посвящена значительная часть данной книги.

Во втором случае проект вынужденно развивается в соответствии с негласным лозунгом «Проект любой ценой». Но, кто же об этом будет говорить вслух?! Ведь обычно акционерам такого рода лозунги совершенно не нравятся. Тем более, что никто этого и не хотел... Просто так вышло. Действия по развитию таких проектов носят хаотический характер и являются реакцией на происходящие вокруг проекта события, оказывающие влияние на проект. К сожалению, проектов, развиваемых таким образом, большинство (а может быть к счастью - без них отсутствовал бы предмет для написания данной книги). Поэтому рассмотрим этот случай подробней.

Проекты, развиваемые подобным образом, несут на себе 2 характерные общие черты:

  1. При принятии значимых решений по их развитию внутри компании звучат определенные знаковые фразы или их вариации – «Думать некогда, надо начинать/копать/продавать!», «Стартуем, а там посмотрим!», «Это же само собой разумеется» и т.д.

  2. Причудливо искажены или существуют в неявно выраженном виде основные бизнес-процессы, влияющие на эффективность проектов, или часть их – документооборот, актуализация/оценка проектов, ценообразование, учет и планирование, ценообразование, тендерная политика и т.д. См. в качестве рекомендуемого образца этих бизнес-процессов их описания, приведенные в главах с соответствующими названиями из раздела книги «Практика построения эффективного девелопмента. Бизнес-процессы и бизнес-компоненты эффективного девелопмента».

Естественно, что при развитии проектов под девизом «Проект любой ценой!» ни о какой эффективной организационной их структуре, а тем более о сбалансированных финансовых потоках говорить не приходится. Компания получает по проекту некую среднерыночную картину, тяжесть которой сглаживается только отсутствием понимания глубины имеющихся проблем.

Реально полученные показатели эффективности проекта оказываются существенно хуже тех, что были запланированы в начале его развития. Причин такого положения две:

  1. Дисбаланс организационной структуры проекта, проявляющийся в отсутствии или дефектах основных бизнес-процессов необходимых для его эффективного развития (этой тематике посвящена вся 4-я глава данной книги).
  2. Дисбаланс внутреннего содержания проекта (естественное продолжение п.1), проявляющийся в наличии хаотичных, несинхронизированных финансовых потоков проекта. См. Главы «Плановые и фактические показатели выполненных работ по реализации проекта. План/факт-анализ выполненных и планируемых работ» и «Баланс потоков выручки и затрат проекта».

Однако! Учитывая тот факт, что этих проектов большинство и «кормят» они значительное количество участников рынка, не удивительно существование легенды, поддерживаемой этими участниками осознанно или по незнанию, вынесенной в название настоящей главы. Если легенды рождаются, значит это кому-нибудь нужно.