Совершенно естественное стремление многих девелоперских компаний кардинально улучшить показатели текущей деятельности, не затрачивая дополнительных ресурсов и не изменяя годами устоявшиеся приемы в работе (в первую очередь систему учета), а используя уже существующие и каким то образом скрытые до поры резервы, часто находит свое воплощение во внедрении разнообразных систем контроля. Такого рода подход является классическим в силу частоты и широты распространения.

Сравнить эту практику можно, например, с гипотетической попыткой из продукции, сходящей с конвейера одного из крупнейших российских автозаводов, создать в минимальные сроки, например, Mersedes, опираясь при этом только на скрытые резервы и использование некоего дополнительного устройства, одновременно простого и дешевого. Однако, постольку, поскольку качество указанной продукции является следствием системного кризиса на автозаводе, а наличие резервов является только кажущимся, очевидно, что поднять это качество, не устраняя причину – системный кризис, невозможно. Но соблазн так велик!.. Будущий результат подобной рационализации очевиден настолько же, насколько традиционен – потерянное время и деньги.

Кто то скажет, что в девелопменте все обстоит по-другому. Ничего подобного! Если производственный процесс в девелоперской компании пребывает в неудовлетворительном состоянии в силу ошибок в его организации и управлении, заложенных при создании или накопленных при развитии компании, разумно начать исправлять эти ошибки. И чем раньше, тем лучше. Что в такой ситуации дает система контроля? Усложнение и замедление производственного процесса за счет встраивания в него дополнительных элементов и, как следствие, дальнейшее ухудшение его показателей. Показатели проектов и капитализация компании падают на фоне морального облегчения от самого факта внедрения системы контроля.

Примечание

Заметим, что управление любым производственным процессом, как правило, базируется на встроенном контроле его параметров. В приложении к девелопменту встроенный контроль – это ни что иное, как эффективная система учета и планирования (см. главу «Система учета и планирования. Взаимодействие операций бюджетирования, планирования, управленческого учета и производственного учета при развитии проектов.»). Но это внутренний контроль, который работает автоматически, являясь неотделимым элементом самого производственного процесса. То есть, его появление вызвано производственной потребностью. Совершенно иная картина с системами контроля, представляющими внешний контроль, не включенный в производственную цепочку. Этот вид контроля провоцируется к жизни ошибками и просчетами в управлении, в первую очередь в планово учетной политике компании, последствия которых он призван устранять.

Обобщая сказанное можно сделать простой вывод. Если эффективность компании определенно не устраивает руководство компании и акционеров, существует два сценария. Первый сценарий – тяжелый, требующий длительного времени, сил, высокой квалификации исполнителей, но при этом эффективный — предусматривает более или менее масштабную реорганизацию структуры компании и бизнес процессов, используемых в ее деятельности. Второй сценарий – легкий, показательный или, как говорилось выше, эффектный подразумевает действия, призванные успокоить и впечатлить акционеров. Значимое место в списке показательных действий часто занимает внедрение системы контроля.

В целом можно сказать, что система контроля является типовым вариантом подпорки, компенсирующей слабый технологический ресурс компании. Это дешевый заменитель эффективных технологий, дающий ощущение внешнего благополучия.

Становление вновь созданной системы контроля обычно протекает по следующему сценарию:

• практикующие специалисты производственных подразделений легко «обыгрывают» теоретиков-контролеров (в систему контроля часто попадают те «специалисты», квалификация которых не дотягивает до уровня, необходимого и достаточного для производства);
• все время проигрывать нельзя, поэтому контролеру приходится полюбовно «договариваться о взаимодействии» с контролируемыми подразделениями, либо самому изобретать проблемы для генерирования необходимой руководству компании отчетности («делать из мухи слона»), а чаще и то и другое одновременно.

Как итог, компания получает показательное подразделение, оторванное от производства, искажающее реальное состояние производственного процесса, решающее свои «индивидуальные» задачи. Так и хочется сказать «Узок круг этих революционеров. Страшно далеки они от народа!» (В.И.Ленин).

Примечание

Тем не менее, необходимо отметить, что контрольное подразделение может оказаться весьма полезным, если его деятельность правильно организована. Это подразделение может обеспечить акционера аналитической информацией, достаточной для принятия стратегических решений, изменяющих сам производственный процесс (то есть те ошибки в организации и управлении, о которых сказано в начале данной подглавы). Но подобное подразделение было бы правильней называть уже не контрольным, а аналитическим или контрольно-аналитическим.