Проработанная технология развития проектов, отраженная в согласованном внутри компании КДП (комплекте документации проекта), является необходимым условием успешного развития проекта. Но! Подразделения компании, отталкиваясь от своих функциональных обязанностей, будут стремиться «играть каждый за себя», отгораживаясь рамками этих обязанностей. И чем более детально определен функционал подразделений, тем более явной и угрожающей становится данная тенденция. Проблема встает особенно остро на стыке производственных и непроизводственных подразделений (см. выше описание проектной модели бизнеса в Принципе 2).

Требуется наличие объединяющей силы, устраняющей разъединяющее влияние ограниченного функционала подразделений. Директивы и инструкции, имеют ограниченную эффективность, так как невозможно описать оптимальные действия подразделений для всех возможных «пограничных конфликтов». Руководитель проекта может обеспечить дополнительную оптимизацию указанного разъединяющего потенциала. Но на практике и этого бывает не достаточно — борьба руководителя проекта с инерцией системы часто оказывается безрезультатной..., если масса рядовых сотрудников и руководителей подразделений компании не заинтересована в успешном развитии проекта. Формализм и инерция подразделений часто приводят к самому распространенному и простому результату — увольнению руководителя проекта, «павшего смертью храбрых» в борьбе с всесильной системой.

Нужна сила, обладающая качественно иными характеристиками, которая оказывала бы схожее положительное воздействие на все подразделения компании вне зависимости от их функционала. Решение видится в создании продуманной системы мотивации, которая должна быть привязана к результатам развития проектов и охватывать руководителей всех подразделений компании, как минимум, а, как максимум, всех сотрудников компании, так или иначе влияющих на развитие проектов. Система мотивации должна сформировать своего рода силовое поле, выстраивающее навыки и усилия отдельных сотрудников и подразделений, обычно хаотично направленные, в едином направлении — к решению тактических задач, стоящих перед отдельными сотрудниками и подразделениями, ведущих к достижению стратегических целей компании. Система мотивации при этом должна обладать логикой, доступной для понимания даже рядовых сотрудников компании.

Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе.
Л.Н. Толстой

Сказанное выше определяет Принцип 11.

Повышение эффективности взаимодействия подразделений компании при развитии проектов, может быть достигнуто через создание и внедрение системы мотивации. Структурированная система мотивации, объединяя усилия разрозненных (с точки зрения их локальных интересов) подразделений компании, дает синергетический эффект, значительно повышающий эффективность компании.