Если принцип хорош для чего-либо, то стоит жить в соответствии с ним.
Б. Франклин

Знание некоторых принципов легко возмещает незнание многих фактов.
К.А. Гельвеций

Всякого рода беспринципная деятельность приводит к банкротству.
И. В. Гете

Изложенные в настоящей главе принципы предшествуют следующей главе, в которой будет описана практика эффективного девелопмента. По этой причине у читателя может сформироваться первичное впечатление оторванности этих принципов от жизни, их теоретичности и сомнительной обоснованности. Однако, автор считает полезным предварительно сформулировать теоретические основы эффективного девелопмента, определив общую направленность стратегии его построения, не вдаваясь при этом в излишнюю детализацию, диктуемую практикой. Все изложенные принципы предваряются определенными разъяснениями и логическими построениями, позволяющими, на взгляд автора, обосновать их полезность.

В настоящее время, характерной особенностью которого являются массовые кризисные явления в различных областях жизни, резкое повышение эффективности является единственной возможностью выживания любой компании. Отдельные мероприятия по повышению эффективности бизнеса могут дать лишь временную передышку перед неминуемым финалом — сгоранием компании в огне конкурентной борьбы. Выживание и успех могут обеспечить 2 направления действий:

• комплексное применение оптимизирующих технологий, обеспечивающее взрывное, синергетическое повышение текущей эффективности проектов и, как следствие, рост капитализации компании;
• переход от реализации отдельных разовых мероприятий, повышающих эффективность, к корпоративной политике непрерывного повышения эффективности, реализуемой на постоянной основе и обеспечивающей устойчивое опережающее развитие компании на фоне усредненных показателей рынка.

С комплексным применением оптимизирующих технологий все понятно определяем для себя список технологий, планируем и формируем необходимые ресурсы, запускаем технологии по списку. В этом смысле будут полезны приемы, нацеленные в первую очередь на повышении эффективности проектов, изложенные в главе «Практика построения эффективного девелопмента. Бизнес-процессы и бизнес компоненты эффективного девелопмента.».

Сложней ситуация с политикой непрерывного повышения эффективности. Ясно, что повышая эффективность постоянно, можно достичь больших успехов, чем, если делать это эпизодически. Поэтому требуется разработка корпоративной политики повышения эффективности. В этом случае будут полезны бизнес-процессы, изложенные в главе «Управление эффективностью компании». Они, на взгляд автора, будут полезны не только и не столько как механизм оказания непосредственного воздействия на повышение эффективности, но больше как способ создания благоприятных условий, силового поля, выстраивающее вектора хаотических интересов и действий сотрудников в направлении повышения эффективности.

Принципы же, изложенные в настоящей главе, касаются двух направлений действий одновременно и направлены как на внутрипроектные, так и на внутрикорпоративные процедуры. Приведенные принципы естественным образом проистекают из анализа традиционных ошибок девелопмента, дополненного определенными логическими соображениями. Большинство указанных принципов родились как результат наблюдения за деятельностью или участия в деятельности ряда инвестиционно строительных компаний Москвы, с которыми автора связывали партнерские или трудовые отношения. Приведенные принципы могут показаться читателю очевидными, что, собственно говоря, и должно стать лучшим подтверждением их актуальности и жизненности. Структура изложения построена таким образом, что бы последовательность представления набора сформулированных принципов привела читателя естественным путем к качеству базового понимания процесса построения эффективного девелопмента.

Изложенные в данном разделе принципы, некоторые из которых, возможно, достаточно схематичны, а другие не слишком глубоко обоснованы, будут развернуты и подробно разъяснены позднее в главах «Практика построения эффективного девелопмента» и «Управление эффективностью компании». Соответствующие ссылки в тексте данной главы помогут получить необходимые уточнения в указанных главах.

Как можно было заметить при прочтении завершающей части главы, посвященной традиционным ошибкам, стратегия и тактика любой инвестиционно строительной (девелоперской) компании в высокой степени зависит от соотношения 3 видов ресурсов, заложенных в основу ее деятельности. Этими видами ресурсов являются:

1. Технологический.
2. Финансовый.
3. Административный.

Все достаточно понятно с финансовым ресурсом (деньги и субъекты рынка, способные их предоставить) и административным ресурсом (официальные и неформальные возможности эффективного взаимодействия с администрацией, в зоне влияния которой находится развиваемый компанией проект). Что касается технологического ресурса, то на нем стоит остановиться для более подробного рассмотрения, тем более, учитывая тот факт, что ранее, в итоговой части предыдущей главы, мы уже пришли к пониманию того, что стратегия построения эффективного девелопмента базируется на повышении именно технологического уровня компании.

Термин «технологический» в названии данного вида ресурса не означает, что он строится исключительно на основе использования новейших и модных технических устройств и производственных приемов (хотя и не исключает этого). Технологический ресурс компании определяется 3 основными факторами:

• квалификацией сотрудников компании;
• эффективностью применяемых компанией бизнес-процессов;
• качеством организационной структуры компании.

Квалификация сотрудников компании определяется не только набором необходимых профессиональных навыков, но и гибкостью их мышления, способностью принимать эффективные решения в нестандартной обстановке, а также готовностью работать в команде в целях реализации корпоративной стратегии. Квалифицированные сотрудники представляют собой ценность не только как штатные единицы, но и как носители эффективных бизнес-процессов, используемых компанией.

Структура описанного технологического ресурса и взаимодействие его элементов представлена на схеме. На схеме сплошными стрелками указаны прямые воздействия, прерывистыми — структурирующие влияния.

Изображенные на схеме структурирующие влияния требуют определенных пояснений. Высокая квалификация сотрудников оказывает определяющее влияние на необходимый и достаточный (оптимальный) состав применяемых технологий и производственных приемов, внедряемых в деятельность компании и повышающих эффективность применяемых бизнес-процессов. В отсутствии высокой квалификации сотрудников самые совершенные устройства и приемы могут оказаться не эффективными, в лучшем случае, а в худшем — опасными, как граната в руках дикаря.

Руководству компании, имеющей в штате квалифицированных сотрудников и применяющих эффективные бизнес-процессы, остается только сформировать качественную организационно-управленческую структуру компании, выстроив тем самым сотрудников в «боевой порядок», позволяющий решать производственные задачи любого необходимого компании уровня сложности и объема. Эффективная организационно-управленческая структура компании, являющаяся закономерным и естественным итогом развития ею собственного технологического ресурса, оказывает в свою очередь структурирующее влияние, повышающее квалификацию сотрудников и эффективность бизнес-процессов.

Технологичность компании определяется не столько ее способностью четко реализовывать старые, проверенные временем приемы и операции, сколько ее навыками отрабатывать с максимальной быстротой и эффективностью новые вводные по проектам, формируя при этом новые производственные подходы. Технологичность компании должна базироваться не на регламентации сверху до низу (хотя сама по себе регламентация, особенно в дозированных объемах, явление, безусловно, полезное), а на ее гибкости, адаптированности и обучаемости.

Антагонистом технологичности компании является стереотипность ее деятельности. Стереотипная деятельность компании, как правило, сопровождается использованием стандартного набора отработанных ранее операций и жесткой регламентацией бизнес-процессов, что в массовом сознании связывается с высоким технологическим уровнем. Однако все обстоит совершенно не так! Выполнение одних и тех же процессов и инструкций, часто оторванных от реалий жизни (с реалиями имеют взаимодействие одни сотрудники, а определяют характер этого взаимодействия совершенно другие), постепенно создает «слепые зоны» как в сознании отдельных сотрудников, так и компании в целом. «Слепые зоны» провоцируют к жизни специфические эффекты при решении разнообразных производственных ситуаций. Это касается в равной степени как факторов, оказывающих позитивное, так и тех, что оказывают негативное воздействие на компанию и ее проекты. Решения, обладающие очевидной эффективностью, не только не принимаются, но даже не рассматриваются. Принимаются неверные, неэффективные решения. Впоследствии для исправления результатов принятых решений, приходится прибегать к административному и финансовому ресурсам, что неуклонно повышает потребность компании в них.

Вне зависимости от наличия и уровня обладания указанными 3 видами ресурсов определяющим моментом является правильная расстановка приоритетов при их использовании — с чего начинать и на что опираться в первую очередь. Очевидно, что 3 ресурса взаимозаменяемы в той или иной степени — слабый ресурс (или ресурсы) может быть компенсирован или замещен сильными ресурсами, имеющимися в распоряжении компании. Однако, многолетние наблюдения и практика позволяют сделать вывод, что данное утверждение справедливо в разной степени по отношению к различным видам ресурсов.

Административный ресурс максимально заменим. Контакты и связи всегда можно заполучить, приложив определенные навыки (технологический ресурс) и средства (финансовый ресурс).

Финансовый ресурс так же заменим, хотя и в меньшей степени. Для получения финансирования проекта требуется наличие определенного минимально необходимого объема собственных средств (финансовый ресурс), требуемых, по крайней мере, для оплаты операционной деятельности компании. И только при наличии необходимых собственных средств заработают контакты и связи (административный ресурс) и пригодятся профессиональные навыки (технологический ресурс).

Технологический ресурс компании заменим в минимальной степени, либо не заменим вовсе (в зависимости от масштаба и качества решаемых задач). Компания, имеющая посредственную рыночную компетенцию, не представляет интереса (а часто даже опасна!) ни для чиновников (административный ресурс), ни для финансовых институтов (финансовый ресурс). Прежде, чем воспользоваться административным либо финансовым ресурсом необходимо предельно четко осознать проблему, требующую решения, и более того, сформулировать для себя реальный сценарий ее решения. Без соответствующей квалификации и навыков обходиться в данной ситуации крайне сложно.