Любой осознанно развиваемый процесс (производство, обучение, строительство, научные исследования и т.д.) базируется на взаимодействии 2 противоположно направленных потоков – информационного и потока управляющих воздействий. Информационный поток поступает со стороны управляемого процесса, отражая его текущее состояние. Поток управляющих воздействий направлен на процесс с целью поддержания его состояния в определенных рамках или изменения этого состояния в необходимом направлении. Таким образом, формируется информационно-управленческий цикл, изображенный ниже.

Основная проблема, требующая внимания при рассмотрении указанного цикла, – обеспечение его устойчивости. Как управляющий, так и информационный потоки содержат в себе определенное количество искажений (временные задержки в поступлении информации и распространении управляющих воздействий, нарушения структуры, содержания и качества, передаваемых информации и управления и пр.). Чем большее количество искажений имеется в представленном цикле управления, тем больше затрат и ресурсов требуется для решения задачи сохранения устойчивости развиваемого процесса, при условии удовлетворения определенных требований к качеству самого процесса. Искажения не могут нарастать до бесконечности. При определенном их критическом уровне развиваемый процесс становится неустойчивым, поскольку становятся чрезмерными затраты по поддержанию его устойчивости, либо качество реализации процесса выходит за установленные рамки, что, естественно, приводит к вынужденной остановке развития процесса.

Таким образом, важнейшим условием устойчивости и эффективного развития управляемого процесса является обеспечение на момент формирования этого процесса такой его структуры, которая обеспечит минимально возможный уровень искажений при передаче информации о процессе и оказании управляющих воздействий на него. Выполнение этого условия может быть обеспечено в основном посредством формирования эффективной конфигурации/структуры самого управляемого процесса, отражением которой является качество управляющего и информационного потоков. Формирование эффективной конфигурации/структуры самого управляемого процесса – это 1-ая главная задача, которую должен решать управляющий центр (руководство компании), как при создании компании, так и в начале реализации проекта («Как вы лодку назовете, так она и поплывет»). Оптимальное конфигурирование системы – задача тем более сложная, чем позже от начала развития процесса она формулируется для исполнения. В приложении к компании, текущая деятельность которой является также процессом, требующим эффективного управления, конфигурирование структуры процесса означает планирование и формирование организационно-управленческой структуры самой компании.

Но факт наличия эффективной конфигурации процесса с минимальным количеством дефектов при его запуске не говорит о том, что эти дефекты не могут возникнуть в ходе реализации процесса.

Принципиально важным в ходе развития процесса является качество информации о нем. Прежде чем оказывать на процесс какое-либо воздействие, тем более прикладывать для этого значительные усилия, необходимо убедиться в том, что это воздействие не является разрушительным для процесса, как минимум, а, как максимум, сформировать структуру этого воздействия, дающую максимально возможный позитивный отклик. А как это можно сделать, если отсутствует достаточная, адекватная и своевременная информация снизу. Обеспечение качества информационного потока – это 2-ая главная задача, решаемая управляющим центром (руководством компании) в ходе развития процесса.

Примечание

Указанные 2 главные задачи достаточно условно пронумерованы, так как возникновение и той и другой связано с первичными решениями акционеров по организации бизнеса. От степени осознанности принятых акционерами базовых решений по развитию компаний и проектов зависит острота постановки 2 главных задач. Акционер/руководитель компании запускает процесс создания/реорганизации инвестиционно-строительной компании, а затем контролирует ее развитие, получая информацию о ходе этого развития.

Зона осознанного охвата 1 человеком процессов, происходящих внутри компании, при ограниченном (точнее крайне ограниченном) ресурсе времени распространяется на 1-2 прилегающих уровня иерархии. Информация, поступающая напрямую с иных уровней, является фактически «белым шумом» (шум, имеющий одинаковую спектральную мощность на всех частотах), перегружающим мозг акционера/руководителя компании и препятствующим рассмотрению им стратегически важных вопросов.

Требуемое качество информационного потока, получаемого акционером/руководителем компании, позволяет ему безболезненно сместить свою зону осознанного охвата на верхние уровни иерархии компании и освободить собственный мозг для принятия принципиальных решений. Все, чем может здесь помочь сама компания (расположенные ниже уровни иерархии) – это структурированное качество предоставляемой наверх информации.

Решение двух сформулированных выше главных задач обеспечивает компании возможность оказывать на проект необходимое воздействие, в необходимом объеме, в необходимое время, в необходимом месте («Фактор 4-х «Н»), то есть получать максимальный результат при минимальных усилиях, имея при этом предельно высокие показатели эффективности процесса.

Структура информационных обменов и управляющих взаимодействий определяется руководством компании. Это правила игры, которые в идеале должны привести к эффекту синергии при взаимодействии подразделений, а не стать мизансценой для сюжета известной басни (см. Традиционную ошибку 3). Творческая энергия трудового коллектива при этом должна тратиться не на внутрикорпоративные войны, а на скорейшее достижение поставленных перед компанией целей…

Примечание

Излагая в начале книги описание Традиционной ошибки 1, мы коснулись понятий эффективного и эффектного девелопмента. Но как первый вид девелопмента, так и второй возникают с подачи соответствующих носителей – менеджеров инвестиционно-строительных компаний.

Читатель, который, достигнув данного места в книге, все еще не покинул автора, видимо узнал что-то новое о девелопменте (автору очень хотелось бы надеяться! ☺), осознав при этом, насколько в этом бизнесе все обстоит сложней, чем может казаться на первый взгляд. При этом необходимо обратить внимание читателя на следующий момент. Масса разноплановой информации, которая взаимосвязана в книге самым причудливым образом, является лишь упрощенным отражением реальной среды, связанной с развитием инвестиционно-строительных проектов.

При формировании компании или при развитии проекта менеджер формирует определенную среду. «Заточена» эта среда может быть либо под эффективный процесс, либо под внешние проявления и эффекты. Ключевой вопрос: «Какой вариант выберет менеджер, если он легко ориентируется в производственном процессе девелопмента и если, наоборот, слабо разбирается в нем (например, потому, что регулярно меняет сферу деятельности)?». Ответ очевиден, если достаточный опыт имеется, может быть выбран эффективный процесс, если нет - придется выбрать внешние эффекты и… собственные интересы. Именно собственные интересы диктуют в дальнейшем те разнообразные, а иногда невероятные спецэффекты, которые призваны скрыть квалификационный вакуум менеджера и продлить срок его существования в компании. В этом и есть суть отличий между эффективным и эффектным девелопментом.

Все сказанное выше имеет непосредственное отношение к девелопменту, как к одному из наиболее сложных и трудоемких видов бизнес-активности, где под развиваемым процессом следует понимать инвестиционно-строительный проект. Но структура компании и проекта это в большинстве случаев уже имеющаяся данность, поэтому далее в данной главе более подробно будет рассматриваться 2-ая главная задача.

Любая девелоперская компания имеет иерархическую структуру, в которой может быть различное для разных компаний количество уровней подчинения, зависящее от многочисленных внешних и внутренних факторов, но, не изменяющее, однако, суть соображений, изложенных ниже.

Для принятия решений, определяющих и формирующих текущую деятельность компании, необходима информация о реальном состоянии этой деятельности. Но! На нижних уровнях иерархии она присутствует в огромных объемах, на порядки превышающих физиологические возможности ее восприятия руководством компании. Информация, поступающая снизу и содержащаяся там в 100%-ном объеме, должна быть сконцентрирована и укрупнена, претерпев для этого определенные преобразования по мере ее продвижения вверх от уровня к уровню (свертывание информации). До верхнего уровня иерархии доходит не более 5% ее изначального объема. Свертывание информации осуществляется посредством фильтрации и преобразования, что, естественным образом вызывает искажения. Чем больше уровней для свертывания информации, тем при прочих равных условиях выше искажения.

Управляющие воздействия, формирующие текущую деятельность и определяющие эффективность компании, на 100% зависят (по крайней мере, должны зависеть) и формируются на самом верхнем уровне. При их распространении сверху вниз происходит обрастание и насыщение деталями (развертывание управляющего воздействия), необходимыми для его практической реализации. Эти детали часто полностью искажают изначальный смысл управляющего воздействия. Отдельному сотруднику, действующему на нижнем уровне иерархии, становится доступным неискаженный смысл не более, чем 5% распоряжений и команд, исходящих сверху. Степень искажения, также как и для случая свертывания информационного потока, растет с ростом числа уровней развертывания управляющего воздействия.

Примечание

Несколько слов об особенностях влияния на качество информационно-управленческого цикла авторитарного стиля руководства. При развертывании управляющих воздействий, особенно исходящих от первого лица компании, в силу риска возникновения административных последствий (выговоры, увольнения и т.д.) неадекватного реагирования на них, общий тонус и осознанность сотрудников при работе с ними достаточно высоки. Чего нельзя сказать о процессе свертывания информации, где уровень осознанности гораздо ниже, так как крайнего исполнителя, подлежащего наказанию за ошибки при формировании и передаче информации, найти достаточно сложно. Описанная ситуация, предоставляя руководству компании ощущение управляемости всех производственных процессов, ведет, однако, к дополнительной разбалансированности информационно-управленческого цикла – эффективное управление реализует решения, основанные на искаженной информации. Чем выше уровень авторитарности в управлении компанией, тем менее адекватна ее реакция на внешние воздействия, тем больше рисков она имеет в текущей деятельности. Авторитарный стиль управления крайне плохо совместим с прогнозированием рисков.

Таким образом, иерархическая структура компании характеризуется определенным уровнем искажений во встречно направленных потоках информации и управляющих воздействий. Управляющие воздействия принимаются на основании минимума свернутой информации о текущей деятельности компании, искаженной в процессе свертывания. Текущая деятельность осуществляется при минимальном или искаженном понимании сотрудниками, ее осуществляющими, политики и стратегии компании. Формируется своеобразный порочный круг. Искаженная информация приводит к принятию неэффективных управленческих решений, которые с определенными искажениями воздействуют на деятельность компании, делая ее неадекватной условиям внешней (вне компании) и внутренней (внутри компании) среды. Информация о текущей деятельности (протекающей неадекватно) с искажениями доводится до руководства. На ее основе принимаются еще менее эффективные решения и т.д. Искажения информационного и управляющего потока взаимно усиливают друг друга.

Возможность формирования указанного порочного круга определяется локальными условиями и наличием сдерживающих факторов, которые могут обеспечить поддержание оптимальной конфигурации информационно-управленческого цикла. При формировании сдерживающих факторов, компания может пойти по 2 принципиально отличным друг от друга путям, определяя для себя, что предпочесть – повышенную (тотальную) активность или точные своевременные действия:

1. Экстенсивный путь – максимальная формализация и регламентация процедур по передаче информации и управляющих воздействий, наращивание ответственности сотрудников за качество подготовки и передачи информации и управляющих воздействий, введение контроля и т.д. Факторы данного направления хорошо работают в отношении банковской деятельности, с/х и промышленного производства, в девелопменте - в отношении деятельности непроизводственных подразделений (см. Принцип 2).
   Экстенсивные факторы характеризуют традиционный подход к управлению компанией – наверху принимают решения, внизу их исполняют. Злоупотребление экстенсивными факторами приводит к резкому росту интенсивности информационно-управленческих потоков, а сами эти потоки имеют максимальную длину, а, следовательно, обеспечивают потенциал роста количества искажений. Это оказывает сдерживающее влияние на развитие компании, обусловливающее высокие поддерживающие затраты, «роботизацию» сотрудников и потерю гибкости компании.
   Экстенсивные факторы всегда связаны с делегированием обязанностей при сохранении за подразделениями и исполнителями минимальных прав, необходимых для их исполнения.

2. Интенсивный путь базируется на делегировании определенных выделенных функций и бизнес-процессов на нижестоящие уровни с целью снижения интенсивности и повышения качества информационно-управленческих потоков. Количество иерархических уровней в вертикали власти компании может быть значительно снижено. Большой корпоративный информационно-управленческий цикл разбивается на комбинацию подциклов, каждый из которых охватывает заметно меньшее, чем корпоративный цикл, количество уровней корпоративной иерархической структуры.
   Интенсивные факторы, в отличие от экстенсивных, определяются делегированием подразделениям и исполнителям не только обязанностей, но и полномочий, достаточных для их самостоятельного исполнения.

При этом предлагается, совместив принятие решений и их исполнение, передать максимально возможное количество полномочий вниз. Каждый сотрудник и мыслит, и принимает решения, и действует, находясь при этом, однако в определенных функциональных и должностных рамках. Управляющие и информационные потоки укорачиваются. Количество искажений падает. В итоге компания получает снижение издержек, гибкость структуры, рост квалификации сотрудников.

Особенно важна такая организация деятельности компании в период быстрых изменений на рынке. Прохождение информации вверх, переваривание ее там, принятие решений и передача их вниз в условиях динамики рынка оставляет предельно мало времени на их качественное исполнение. Не говоря уже об искажениях при передаче информации и управляющих воздействий. Сотрудники внизу иерархии и на местах располагают более свежей информацией о предпочтениях клиентов, о действиях конкурентов и о тенденциях рынков; там удобнее управлять постоянным приспособлением к меняющимся условиям бизнес-среды.

Не стоит забывать о двух крайне важных обстоятельствах. Во-первых, работа подразделений, получивших дополнительную самостоятельность, должна ограничиваться рамками, параметры которых диктуются производственной необходимостью, и синхронизироваться из единого центра, что бы в итоге не получилась картина из Традиционной ошибки № 3 «Хаос в развитии проектов (Лебедь, Рак и Щука или Привет из Простоквашино)». Во-вторых, в дополнение к действиям синхронизирующего центра требуется введение системы объединяющих внутрикорпоративных процедур, иначе компанию может ждать в будущем риск «парада суверенитетов» подразделений и снижение лояльности сотрудников.

С первым обстоятельством должно справляться подразделение, обладающее всей широтой знаний и навыков в области бизнеса, реализуемого компанией. И не страшно, что в силу объективных причин глубина этих знаний и качество навыков хуже, чем у специализированных подразделений. На то они и специализированные подразделения, каждому – свое. Именно это универсальной подразделение должно выполнять функции контроля и налаживания эффективного взаимодействия специализированных подразделений компании. Таким подразделением при осуществлении компанией инвестиционно-строительной деятельности является управление девелопмента. Впрочем, очевидность этого факта уже подчеркнута выше неоднократно.

Что касается второго обстоятельства. Бороться с ним разумно 2 способами: через создание единой корпоративной системы мотивации (см. Главу «Мотивация и система премирования сотрудников»), и посредством формирования самообучающейся организации (см. Главу «Формирование самообучающейся организации»). Мотивация контролирует и направляет эффективное поведение персонала и подразделений компании на этапе до формирования у критической массы сотрудников системного мышления и общего стратегического видения, являющихся основой для последующего рождения самообучающейся компании.

Примечание

Подвижки в распределении властных полномочий крайне трудны в реализации для любой компании, поэтому требуют непосредственных решений и участия руководства компаний и акционеров. Эмоциональная тяга к власти у руководства компании может быть нейтрализована только пониманием необходимости локализации полномочий, возникшим у этого же руководства.

Отдавать приказы, которые немедленно выполняются совсем не то же самое, что эффективно управлять компанией и проектами, достигая запланированных целей. Чрезмерная концентрация власти создает у руководителя иллюзию контроля, позволяя реализовывать любые, даже полностью оторванные от жизни и логики решения, подрывающие собственную компанию в погоне за мнимой эффективностью.

Очевидно, что не существует двух одинаковых компаний и уникальных рецептов для всех участников рынка. На практике для каждой корпоративной ситуации должен быть выбран свой оптимальный баланс между использованием экстенсивных и интенсивных факторов. Понимание изложенных особенностей внутрикорпоративного информационно-управленческого обмена оказывает крайне высокое влияние на эффективность компании.